流程管理心得体会【优秀7篇】

企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导，这次差异网为您整理了7篇《流程管理心得体会》，如果能帮助到您，差异网将不胜荣幸。

确立理念 篇一

流程管理与职能管理最大的区别就在理念上。

流程管理意味着要建立服务客户的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。这是管理的一般规律，不管你怎么去强调服务的功能，只要你的组织是职能制的组织，你就脱离不了这个一般规律。然而，流程管理却不同，流程管理倡导组织的扁平化，尤其是在微信、微博、移动通信等新型沟通工具推出以后，组织的扁平化在技术上已没有任何障碍，每一个流程都可以是一个小生态，每一个流程都可以是一个自组织，生产力和生产关系就这样在一个个活动的沟通协调的细节中发挥着相得益彰的作用。

服务客户的理念有两层含义，一是服务外部客户，也就是采购我们产品和服务的那批人，这好理解，也天经地义，毕竟客户是上帝。而另一个则是服务内部客户，也就是需要我们提供支持和输出成果的那批人，无论你等级高低，你都要像服务外部客户那样，精心细致的服务好你下一个环节的每个人，因为他们也是你的客户，你提供活动的效率和效果，会直接影响到下一个环节的效率和效果，你的一个漫不经心或别有用心都会造成下一个环节的拖沓或失效。

流程化管理心得体会 篇二

流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。

流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“nokia care”， 他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。

企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。

怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先，我们找出流程管理存在的问题？带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。

其次，要严格的执行。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。当我们的流程的规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。

最后，营造有利于流程管理的企业文化。企业流程是保证所有人都会做，企业制度保证所有人必须做，而企业文化是保证所有人都自愿去做。流程文化的形成经过了“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行 ”四个阶段，我们要循序渐进培养企业流程管理文化。

对流程管理的学习使我深刻认识到，流程的制订“功在当下，利在千秋”，流程的管理是一个以终为始，与时俱进的过程。如果我们每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。

优化流程 篇三

科班理解流程优化的方法很多。我所理解的流程优化至少包含三层含义。

第一层就是规范化，就是把以往那些存在于口头上的活动组合加以规范和显性化，为这类活动找到公司内部的法定依据。

第二层是表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平。

第三层是信息化，在这个注重数据活动的时代，我们的各项管理工作在有条件的前提下，要尽可能的积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际动作。这似乎也有通过大数据实现企业管理的影子，虽然大数据究竟对企业管理和业务模式到底能起到什么样的决定性改善，我们还不得而知，但这并不应该成为我们企业组织拥抱大数据的制约，我们完全可以从点滴做起，当大数据与企业管理真正结合之际，我们才不至于因为完全没有准备而彻底失去节奏。

识别环境 篇四

环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。

主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。

主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企业造成的影响有限或挑战不大，企业完全有能力接受这些挑战，流程管理就可以更全面一些，至少通过理顺流程提高客户满意度，化解内部冲突，提高员工满意度等方面做出实质性改善。

流程化管理心得体会 篇五

一、培训简介

经过两天一夜的培训，系统学习了包括信息化与业务流程、流程再造、流程的识别与规划、流程标准化等十个模块。此次培训主要有以下三个特点：

1、培训形式多样，包括理论讲解、疑问解答、案例演示、小组讨论、闭卷笔试和论文写作。其中，论文写作要求在培训课程结束后一个月内完成，寄回培训机构。

2、小班制授课，可根据学员要求随时调整授课内容与方式，便于互动交流，增强了培训的针对性。

3、培训服务到位。培训讲师不仅在课堂上解疑答惑，在培训结束后，所有学员和培训老师还组建了流程业务交流群，培训老师继续解答我们在工作中遇到的实际问题，并对课堂上的遗留问题，做了集中回复。

二、对集团流程管理的启示

1、流程目标要切合实际

培训材料开宗明义提到，在管理思想上，不能将流程工作当成解决任何问题的灵丹妙药，给企业带来立竿见影的效果。在管理方法上，要避免采用过分理想化的方案，因为此类方案的实施难度可能会比较大。针对集团总部的流程工作，流程的设计方案要与集团战略挂钩，符团实际，以能解决实际问题为准则。如果流程管理的目标定得过高，一旦无法完成，无疑会挫伤流程工作者的积极性，也会使集（差异网★www.chayi5.com）团领导怀疑流程工作的价值。在具体工作开展中，善于抓住重点，以集中力量解决突出问题为切入口，争取流程工作早日见成效，而不要面面俱到，分散精力。

2、流程设计要与管理模式、组织架构相适应

集团在流程设计中，要实现战略目标、责任与流程相关联，并通过流程的层级分解，清晰地落实战略举措，明确授权，具体分解目标与绩效。具体措施就是流程设计要采用”自上而下”的映射方法：上一层级的某个活动进行分解形成下一层级的流程。只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定，才有利于下属流程的界定与划分。集团的流程建立工作以部门为单位开展，截止目前为止，内部流程已基本建立完毕，协作流程也已进入合议阶段。在接下来的流程分级和流程体系搭建中，要变”自下而上”为”自上而下”，坚持“端到端”的思想，要在整个组织内部思考流程，不能把流程图局限于自己的部门。同时，要流程体系搭建过程中，需要与流程牵涉的人员进行交流沟通，使流程体系充分符团实际，不能闭门造车。

3、要投入最优秀的人才做流程管理

实践表明，1/3以上员工不同程度的参与流程工作才能达到流程管理的最佳效果。同时只有精通管理和业务的员工才能准确地定义和优化相关的管理和业务流程。建议集团总部各部门在流程的建立、优化上，由部门负责人带头组织，选调对集团情况和业务都较为熟悉的员工投入流程工作。同时，要鼓励员工广泛参与培训，因为员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。如果每个部门只是安排1-2个人参加流程培训，绘制部门流程图，则无法深入推进流程工作的开展，也无法在全集团总部系统内普及流程管理的理念。

4、关键核心流程要实施项目制管理

为了加强流程管理的针对性，建议对集团总部流程区分关键核心流程和一般支持类流程。随着流程建立、优化在不同部门的渐次展开，建议对关键核心流程实施项目制管理，从流程的建立、优化、固化，到成熟上线的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价；要明确流程目标、关键节点和里程碑事件，每一阶段的工作必须有明确的项目闭关时间和标准，以免流程工作人员因战线拖得太长而懈怠，对流程工作失去积极性。同时，应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程优化、再造时已具备了必要的知识和技能。

5、协作流程的建立要注意标准化

流程标准化是依据事先由管理者和被管理者都认可的规范、约定来实施的管理行为。关于如何构建流程标准化管理体系，教材中提到五个维度：一是组织标准化，解决“谁做”的问题；二是流程标准化，解决“怎么做”的问题；三是质量标准化，解决“做到什么程度”的问题；四是作业标准化，解决“具体怎么做”的问题；五是制度标准化，解决“做好/做坏怎么办”的问题。针对集团总部流程工作，协作流程的合议，关键就是解决标准化的问题，建立起协作流程相关方都满意的流程的节点标准、权责规定。协作流程中所有衡量标准必须清楚地定义，包括流程名称、流程责任人、流程节点时长、流程评价方法及流程数据来源。协作流程合议解决标准化问题之后，还要注意将相关的标准化成果固化到相关的表格、模版中去；对于重要的标准化成果还要通过修订相关制度进行固化，或纳入集团总部绩效系统中去。

6、轻流程、重模版

如果流程图过于简化，就会存在不具有指导性的问题。但是过于繁杂，也会束缚流程的灵活性，一旦运行环境发生变化，流程就会陷入僵局。标准的做法是在用VISIO画流程图时，尽量将流程环节控制在一页纸之内，既具有指导性和操作性，又具有通用性和灵活性，能够符合各种情况的处理原则。同时，不能为了迁就一些例外情况或特殊环节，把流程制作得特别复杂。此类例外情况或特殊环节可以用流程模版的形式解决。虽然集团总部的流程建立，并没有涉及流程模版，但是可以对流程说明文件的内容进行扩充，部分代替流程模版的作用。在流程说明文件中，可以详细规定流程的目的、范围、具体操作细节和例外情况的处理。

7、加强对流程信息化的资金和人才投入

根据资料显示，中国企业IT投入绝对额占总资产的比重只有0.75%，与国外大企业一般8%至10%的比重相差甚远。同时流程专家指出，流程管理工作的最终落脚点是业务流程的信息化，而在这方面最大的问题是，绝大多数企业都缺乏既懂IT技术，又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才。从集团总部的实际来说，虽然已实现了部分业务的上线操作，但是这些信息系统如何统一纳入流程的信息化平台，以免造成信息孤岛的现象，是下一步要重点解决的问题。这需要大笔的资金投入，其中不相兼容的流程软件可能还需要重新选择。同时，除了资金支持外，流程信息化的开展还需要复合性人才的推动。现在中国绝大多数企业缺乏既懂业务、企业管理，又懂IT技术的复合性人才，建议集团总部通过部门轮岗、系统培训，或社会招聘培养、引进此类人才。等我们的业务流程工作成熟以后，就可以很轻松地实现与集团信息部和软件公司的有效沟通，确保流程信息化项目的成功。

8．任命流程执行者和流程责任人

流程执行者是指具体履行流程涉及工作的岗位或人员，流程责任人是指对流程绩效负主要责任的人。对集团总部来说，流程执行者即是各部门流程的建立人，而流程责任人建议由流程发起部门的部长担任。流程执行者的职责是按照流程设计正确执行流程，并且能够以流程绩效为核心，参与到流程整体工作中去，这要求流程执行者了解流程的总体流向，以及端到端流程各环节干系人，有一定的问题解决能力和流程优化能力。流程责任人的职责是对流程全权负责，参与企业的战略规划，并根据企业的战略规划分解制定流程的战略计划，这要求流程责任人得到充分授权，对流程执行人员的分配、流程评估和流程预算的形成都有一定的影响力。

三、对集团其他管理工作的启示1.流程标准化对企业管理的借鉴。

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》中提出：真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、每个部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼、热闹非凡的企业，往往目标远大、执行乏力、随意性太强，出了状况，人员或部门间大多相互推诿。德鲁克的话点出了流程标准化的精髓。第一、流程标准化可以有效提升企业管理水平，使各职能部门分工明确、职责清晰、监控有力、处置及时，充分调动员工的积极性和创造性，使企业统一协调、目标明确、团结高效。第二、标准化化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”和“克隆”，使企业在扩张中不走样，不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。对集团来说，无论是流程管理，还是其他管理内容，目的。都是实现企业运行的标准化、规范化，达到落实战略、提高绩效、规避风险、降低成本。实现卓越管理的企业，不是依靠大规模的“运动式”或“救火式”管理，去实现战略目标，而是将战略目标和经营计划层层分解到部门和岗位，通过稳健、有序的日常运营，去实现一个个宏伟目标。这样即便企业外部经营环境或内部决策层出现变动，也不会影响企业的正常发展，只有这样的企业才能实现基业长青。

2、流程体系对直属企业的运营类指标的启示运营管理部建立的运营指标库中有相当一部分是直属企业的运营类指标。在接触流程管理之前，虽然知道这些指标能够反映出直属企业核心业务的运营情况，但对各个指标之间的关系，以及指标的完整性和重要程度并没有一个系统的认识。通过这次流程培训，从流程管理的角度再次审视，发现这部分运营指标实际上就是各直属企业核心业务流程中的关键指标，只有通过对这些指标的监控，才能达到对业务流程的考核激励。正是每个流程环节上的指标数据，为企业的经营决策提供依据。因此，直属企业的核心经营业务流程中的指标也是我们运营管理的核心指标，正是直属企业的核心经营业务将这些运营类指标串联起来，形成一个完整的运营指标体系。

3、流程优化对定岗定编工作的启示

流程优化的ESEIA方法指出，在流程优化过程中，首先要找出彻底不增值的活动，对其进行清除、简化；并充分考虑用并行工程对流程活动进行整合，缩短流程运行时间。这对集团各直属企业正在大力开展的定岗定编和减员增效工作具有很大地启示将流程优化的思想运用到定岗定编工作中去，即裁员的前提是要对现有的业务流程进行优化，去掉不增值的环节，减少不必要地等待，能用工具的环节就不要用人，将优化后的流程标准化，这样才能在裁员之后继续保持甚至超出原有的工作绩效。如果只是简单地去掉一部分员工，而并没有对相关的业务流程进行整合、优化，只会打乱原有的业务流程，让工作陷入混乱和低效。

4、流程优化对满足客户需求和提高企业效率的启示

流程管理的驱动力之一是客户需求的变化，可企业在实际工作中往往难以把握客户的真正需求。第一、客户要求快，他的需求马上就应被满足；第二、客户要求正确，在满足客户方面不能有任何差错；第三、客户要求便宜；第四、客户要求“容易”，既获取其想要的东西要容易，沟通和交易要便捷。针对集团以第三产业为主导的各产业来说，流程的优化旨在使企业的服务满足客户的上述要求，围绕客户需求制作流程，那么企业的服务无疑就能最大程度的满足客户需求。流程的核心价值在于固化直接为企业增值的管理活动，优化非直接增值的管理活动，并剔除不增值的管理活动，通过流程，将企业常见的浪费行为，如等待浪费、物流浪费、废品浪费库存浪费等减至最小程度，缩减工作的闲置时间，真正的提高生产和管理活动的效率。

如何进行流程管理 篇六

一、认识流程管理

1、什么是流程

2、大企业中管理的困境

3、企业制度、iso9000与流程

4、流程管理(BPM)和持续优化

二、流程设计与优化基本思路

1、流程再造，大势所趋

2、流程与业务流程再造

3、流程再造的基本思路

4、为什么要开展流程再造

三、流程设计与优化案例分析

1、客户接待管理流程图设计

2、访问客户管理流程图设计

3、售后服务管理流程图

4、营销计划管理流程图

5、销售预算编制管理流程图

四、流程与组织设计

1、流程与组织结构

2、一些供参考的组织结构模型

3、如何应用职责分配图来分配部门下属机构或职位职责

五、流程管理的新趋势

1、卓越绩效模式

2、精益六西格玛管理

3、企业的流程管理战略

六、流程管理的原则

1、树立以客户为中心的理念

2、明确流程的客户是谁、流程的目的是

3、在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则

4、关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识。

发布手册 篇七

做管理不是搞时尚，而是要能够落地和持续。

新的流程确定出来以后，需要进一步明确流程负责人，如果管理变革推动力度大的话，甚至可以直接改变管理当局的层级结构，而用流程负责人加以取代传统的职能层级，任命一批流程经理或者流程总监，从而强化流程管理的地位和价值。

企业的一把手和管理层需要召开流程发布大会，正式颁布新的流程手册。新流程手册的颁布意味着流程设计工作的基本结束，而标志着流程实施工作才刚刚开始。

为了保证初期文件的动态调整，一般会推出半年到一年时间的试运行，在试运行期间，所有的文件都可以进行调整，但前提是问题导向和业务导向，而禁止针对文件本身。

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