年终考核方案（6篇）

为了确定工作或事情顺利开展，常常需要预先准备方案，方案具有可操作性和可行性的特点。我们应该怎么制定方案呢？读书破万卷下笔如有神，下面差异网为您精心整理了6篇《年终考核方案》，希望能对您的写作有一定的参考作用。

年终考核方案 篇一

为加强乡村医生管理，规范乡村医生考核，强化村卫生所（室)基本公共卫生服务内涵建设，根据福建省卫生厅、财政厅关于印发《福建省乡村医生公共卫生服务绩效考核指导意见(试行）》的通知（闽卫农社〔20xx〕28号）文件精神，现结合我县实际，制定《云霄县乡村医生公共卫生服务绩效考核方案》，请认真贯彻执行。

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，逐步建立科学的乡村医生公共卫生服务绩效考核体系，进一步调动乡村医生承担公共卫生服务工作的积极性，不断提高农村居民的健康水平。

二、工作目标

督促指导乡村医生认真履行公共卫生服务职能，规范服务行为，在农村居民获得公共卫生服务的同时改善乡村医生的待遇，促进农村三级卫生保健网络的可持续发展。

三、基本原则

（一）坚持公平、公正、公开的考核方式，考核结果向社会公示，接受群众监督。

（二）坚持定期考核与不定期督查相结合。

（三）坚持奖优罚劣，以考兑补。建立乡村医生绩效考核制度，根据乡村医生承担公共卫生服务任务的完成情况，发放补助。

四、考核对象及考核内容

（一）考核

对象：经县卫生局确认的、承担一定区域内居民公共卫生服务任务的乡村医生。基本条件是：在县卫生局注册、取得乡村医生执业证书或执业（助理）医师执业证书，在村医疗卫生机构承担国家规定公共卫生服务的乡村医生。

（二）考核内容：

以乡村医生公共卫生服务任务完成情况、参与公共卫生管理和群众满意度等为主要考核内容。具体如下：

1、建立居民健康档案。以妇女、儿童、老年人、残疾人、慢性病人等人群为重点，为辖区居民建立统一、规范的居民基本健康档案，并逐年完善。

2、健康教育。向居民提供健康教育宣传和咨询服务，设置健康教育宣传栏并定期更新内容，对辖区居民开展健康知识讲座等健康教育活动。

3、预防接种。协助组织适龄儿童到乡镇卫生院接种及配合做好登记工作等。

4、传染病防治和突发公共卫生事件报告。及时发现、登记并报告辖区内发现的传染病病例和疑似病例以及食物中毒等突发公共卫生事件，参与现场疫点处理。

5、慢性非传染性疾病管理工作。逐步完善辖区内确诊的高血压和糖尿病患者的登记管理，定期进行随访，并进行必要的健康指导。

6、孕产妇保健。及时发现孕妇，动员其到乡镇卫生院或社区卫生服务中心建立孕产妇保健手册，定期接受孕产妇保健管理；进行孕期营养、心理等健康指导，协助追踪高危孕产妇，动员孕产妇住院分娩；开展产后访视和母乳喂养指导，了解产后恢复情况并对产后常见问题进行指导。

7、儿童保健。开展新生儿访视，协助为辖区内的婴幼儿建立儿童保健手册并接受儿童保健系统管理，积极宣传儿童保健知识和开展必要的健康指导。

8、老年人保健。协助对辖区65岁及以上老年人进行登记管理，进行健康危险因素调查和一般体格检查，提供必要的健康指导。

9、重性精神疾病管理。协助对辖区重性精神疾病患者进行登记管理；在上级专业人员指导下对在家居住的重性精神疾病患者进行治疗随访和康复指导。

10、村卫生所管理。执行卫生行政部门的各项政策措施情况以及各项卫生政策宣传情况。

11、各类卫生信息登记、统计、报告。

12、居民满意度评价。

五、考核方法和程序

（一）县卫生局、县财政局制定《云霄县乡村医生公共卫生服务绩效考核方案》。成立《云霄县乡村医生公共卫生服务绩效考核领导小组》，负责考核的具体组织实施。

组长：XXX（卫生局局长）

副组长：XXX（卫生局副局长）

XXX（财政局副主任科员）

成员：XXX（县疾控中心主任）

XXX（县妇幼保健院院长）

XXX（县卫生局妇幼保健股股长）

（二)乡镇卫生院、社区卫生服务中心制定相应的考核工作方案，成立考核领导小组负责对辖区内村卫生所(室）承担公共卫生服务任务的乡村医生进行考核。采取查阅资料、现场考察、抽查核实、入户调查等方式进行。

（三）县卫生局在乡镇卫生院和社区卫生服务中心考核的基础上，组织考核小组进行抽查复核。复核时充分听取乡村医生、村委会和村民的意见，客观、准确评价乡村医生承担的公共卫生工作。考核结果作为发放乡村医生承担公共卫生服务补助的依据。

六、考核时间

（一）乡镇卫生院、社区卫生服务中心对辖区内乡村医生的考核每半年进行一次，考核结果应在辖区内进行公示，并上报县卫生局。

（二）县乡村医生公共卫生服务绩效考核领导小组每半年随机抽取20%的行政村进行复核，上半年考核在7月底前完成，下半年考核在次年1月底之前完成。并在考核结束后的15个工作日内，将考核结果书面报市卫生局。

七、考核结果应用和经费补助

（一）考核依据《云霄县乡村医生基本公共卫生服务绩效考核指导标准》进行评分，总分100分。结果分为四个等次：分值90分以上为优秀，80-89分为合格，60-79分为基本合格，60分以下为不合格。考核优秀的比例不超过10%。

（二）承担并经考核圆满完成农村公共卫生任务的乡村医生年人均补助总额不低于4000元。

（三）补助经费分为基础补助和绩效补助两部分。

1、基础补助经费。

承担公共卫生任务的乡村医生基础补助经费标准为人均100元/人。月，按照现行经费渠道筹集和发放。

2、绩效考核补助。

（1）绩效考核补助经费以县为单位，从人均15元基本公共卫生服务经费中按一定比例提取。

（2）绩效考核补助经费标准为年人均2800元（补助经费总额4000元-基础补助经费1200元）。

（3）乡村医生考核得分=乡镇卫生院、社区卫生服务中心对乡村医生的考核得分*县级复核率；县级复核率=县级复核总得分之和/被复核的乡村医生原考核总分之和*100%。

考核分数80分（含80分）以上的，全额给予绩效考核补助经费；基本合格的，按70%给予经费补助；不合格的，核减全部绩效考核补助经费。

（4）对考核结果为不合格的除核减当年绩效考核补助经费外，还应予以通报批评，限期整改。连续两次考核不合格的乡村医生，取消享受补助资格。

八、实施与管理

（一）加强领导，精心组织。

各乡镇卫生院、社区卫生服务中心要切实加强组织领导，结合本乡镇实际制定工作计划，明确职责分工，确保乡村医生公共卫生服务绩效考核工作顺利开展。

（二）加强管理，规范运作。

要做到考核公正公开，资金分配合理，资料档案齐全，规章制度健全，管理规范有序，加强检查和指导，研究和解决工作中出现的新情况、新问题，确保基本公共卫生服务任务的落实及乡村医生津贴补助足额到位。

年终考核方案 篇二

为酬本公司员工一年来的辛勤工作，特制定本方案：

1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。

2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10，好约为40，良好约为30，一般约为15，较差约为5（具体名额分配见附表一）。

3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：

员工类别

入职时间

年终奖基数

公司普通员工

（指副经理级以下的员工）

20xx年6月30日前

600

20xx年9月30日前

300

20xx年10月31日前

200

20xx年12月31日前

100

科级以上人员

副经理

4000

科级

3000

副科级

20xx

另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：

①在20xx年时间范围内事假超过两周者；

②在20xx年时间范围内病假超过一个月者；

③在20xx年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；

④在20xx年时间范围内旷工1天者；

⑤在20xx年时间范围内受行政记过以上处分者；

⑥在20xx年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；⑦20xx年度内离职者。

4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：

年终奖金=基数×考核系数

5、“最佳员工”年终奖为1000元，“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。

6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照20xx年01号通知内容。

7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。

8、20xx年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。

附表：各部门考核等级名额分配表

部门

人

数

优

秀

好

良好

一

般

较

差

最佳

员工候选

优秀

员工候选

系数

1.3

1.1

1

0.8

0.5

年终考核方案 篇三

某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

（一）某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的`市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1、根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2、根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3、公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35.

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4、关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（五）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（六）绩效考核载体

绩效考核以工作总结（周、月、季度、年）的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

年终考核方案 篇四

一、制定考核工作细则及评分表格（见附件）

二、明确考核工作班子

1、领导：县发展第三产业领导小组

2、成员：县三产办、商务局等单位同志组成。

三、考核工作分组及考核单位安排

第一组：

带队领导：谭庆淼

成员：龚鹏飞印维平张文玉

考核单位：子良乡、太平镇、三圣乡、维新镇、蒙泉镇、夹山镇、二都乡、楚江镇、新关镇、易家渡镇、秀坪园艺场，夹山管理处、县供销社、县劳动局、县交通局、县公路局、县文化局、县广电局、县人民银行、县科技局、县教育局、县卫生局。

第二组：

带队领导：李芳

成员：李向阳廖巍杨国庆

考核单位：南北镇、东山峰管理区、壶瓶山镇、罗坪乡、所街乡、雁池乡、磨市镇、白云乡、新浦乡、皂市镇、白云山林场，皂市水库管理局、县房管局、县民政局、县商务局、县移动公司、县联通公司、县电信局、县旅游局、县体育局、县邮政局、县城管执法局。

四、考核工作要求

1、交通工具及差旅费用：县三产办、商务局各负责一个小组的费用。

2、严格考核，严肃纪律。根据考核细则及要求，各考核小组客观公正地给各单位评分，并做好考核情况的详细记录。坚决杜绝人情分、印象分。每小组只能评6个先进单位，其中乡镇3个、县直3个。

3、时间要求：本次考核工作于12月18日完成：

12月8日―12月15日，完成各单位的考核评分工作，各小组考核情况的汇报材料交县三产办；

12月16日―12月18日，召开各组碰头会，将全县考核工作情况汇总、研究，形成完整的考核材料，上交县领导。

年终考核方案 篇五

为进一步加强我院中层干部队伍建设，建立科学、客观、公正的干部考核评价机制，全面评价中层干部的德才表现和工作实绩，根据上级和卫生局郑卫党【20xx】144号文件精神，结合医院实际，制定我院中层干部任期考核实施方案。

一、考核的指导思想及原则

为了全面掌握中层干部和护士长的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，更好的激发中层干部干事创业的积极性，提高工作效能，从而建设高素质的中层干部队伍。

考核工作通过动态跟踪管理，实行领导考核与群众评议、中层互评相结合、平时考核与年终考核相结合的办法，各层面分别赋予不同分值权重进行管理考核，严格遵循公平、公正、公开、透明、注重实绩的原则。

二、考核组织领导

成立医院考核领导小组

组长：

成员：

三、考核范围

中层干部和护士长。

四、考核内容

考核内容与岗位实际相结合，主要包括德、能、勤、绩、廉等方面，重点考核工作业绩。

1、德：主要考核思想政治素质及个人品德、职业道德等方面的表现。

2、能：主要考核履行岗位职责的业务素质和工作能力。

3、勤:主要考核责任心、工作态度、工作作风及勤奋敬业等方面的表现。

4、绩：主要考核完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平以及产生的效益。

5、廉：主要考核廉洁自律等方面的表现。

五、考核等次及标准

考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。各等次的考核标准是：

（一）优秀须具备下列条件：

1、思想政治素质高；

2、精通业务，工作能力强；

3、工作责任心强，勤勉尽责，工作作风好；

4、工作实绩突出；

5、清正廉洁。

（二）称职须具备下列条件：

1、思想政治素质较高；

2、熟悉业务，工作能力较强；

3、工作责任心较强，工作积极，工作作风较好；

4、能够完成本职工作；

5、廉洁自律。

（三）具有下列情形之一的，应确定为基本称职等次：

1、思想政治素质一般；

2、履行职责的工作能力一般；

3、工作责任心一般，或工作作风方面存在明显不足；

4、能基本完成本职工作，但完成工作的数量不足、质量和效率不高，或在工作中有较大失误；

5、能基本做到廉洁自律，但某些方面存在不足。

（四）具有下列情形之一的，应确定为不称职等次：

1、思想政治素质较差；

2、业务素质和工作能力不能适应工作要求；

3、工作责任心或工作作风差；

4、不能完成工作任务，或在工作中因严重失误、失职造成重大损失或者恶劣社会影响；

5、存在不廉洁问题，且情形较为严重。

六、考核基本程序

（一）分为平时考核和年度考核。

（二）按照自上而下、全方位立体式考核。

1、领导测评。

2、护士长、中层干部互评。

3、科室职工对科长、护士长管理测评。

七、具体操作

（一）平时考核。平时考核既是年度考核的基础，同时，也是任期考核的重要依据。通过对岗位目标和要素细化，进行月度、季度或阶段性重点工作的考评。

1、领导测评。由党办人员每月向院领导发放一次包括护士长、中层干部在内人员的工作情况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总通报。（附表一）

2、护士长、中层干部互评。由党办人员每月向护士长、中层干部发放一次包括护士长、中层干部在内人员的全面情况测评表，填写后投入票箱，然后统计计算出分数后汇总通报。（附表二）

3、科室职工对科长（主任）、护士长管理测评。由党办人员每季度向护士长、中层干部所在科室发放一次管理情况测评表，填写后投入文件袋内，然后统计计算出分数后汇总通报。（附表三）

（二）年度考核。是年度综合评价，每年年初对护士长、中层干部上一年度任职情况进行全面评价。

年度考核的程序和操作，采用百分制计分：

1、个人述职：个人述职占30分。召开中层干部述职述廉报告会，采用院领导和评委打分形式。述职述廉报告内容包括：一是全年重点工作及各项指标完成情况；二是存在的问题和不足；三是努力方向和工作打算。

2、民主测评：占30分。对护士长、中层干部全年工作情况进行民主评议和测评打分。

3、日常测评：占40分。综合平时考核和民主测评确定考核等次，包括每月进行的领导评议、中层互评和每季度进行的职工评议的综合得分。

4、进行公示：将年度测评的综合成绩汇总公示。

5、个别谈话：对排名为后三位的中层和护士长分别进行诫勉谈话。

八、考核结果的使用

（一）任期考核结果将作为中层干部选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。

（二）任期考核确定为称职等次以上的，按照下列规定办理：

连续三年考核被确定为称职以上等次的，具有晋升职务的资格；连续两年以上被确定为优秀等次的，具有优先晋升职务的资格。

（三）任期考核被确定为基本称职等次的，按照下列规定处理：

1、批评教育，诫勉谈话。

2、连续两年考核被确定为基本称职等次的，应予以降职或调整岗位。

（四）任期考核被确定不称职等次的，按照下列规定处理：

1、通报批评。

2、予以免职。

对中层干部、护士长施行的年度工作实绩考核，是加强我院干部管理，进一步提升我院干部素质，适应医院发展需要的有效途径，通过动态考核管理，最大限度地调动全院广大干部职工的积极性和创造性，建设一支政治过硬、业务精湛、作风优良的干部队伍，为推动我院又好又快的发展奠定坚实的基础！

年终考核方案 篇六

事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。

从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

（一）难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

（二）难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

（三）难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面-既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决？集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

（一）以绩效改进为中心。

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的。服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

（二）程序公平。

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：

首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；

其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；

第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为a1/a2/a3、b1/b2/b3、c、d八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

（三）标准公平。

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元（组织、部室、岗位），同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

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