高管培训方案范文（优秀5篇）

为有力保证事情或工作开展的水平质量，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。优秀的方案都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？读书破万卷下笔如有神，以下内容是差异网为您带来的5篇《高管培训方案范文》，我们不妨阅读一下，看看是否能有一点抛砖引玉的作用。

高管培训方案 篇一

一、目标任务

全年培训200人以上，其中创业培训班100人，企业成长班100人和高管研修班若干人。

（一）创业培训班。对象为有创业意愿的拟创业和初创业主。培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在6—7月份。

（二）企业成长班。对象为企业中高层管理人员和小微企业主，除选送部分中高层管理人员参加市局组织的企业成长班（分期班）培训外，县培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在8—9月份。

（三）高管研修班。组织规模以上企业董事长或总经理，通过专题讲座和管理沙龙等形式在市创业大学本部培训研修。

二、培训模式

（一）上下联动模式。创业培训班、企业成长班由市创业大学采取巡回办班方式在我县统一安排课程，选派老师和跟踪教学。我局负责组织生源，填报资料，跟踪服务等工作；企业成长班（分期班）和高管研修班在市创业大学设主培训点，我局负责选送学员参训。

（二）广泛结合模式。采取长期与短期培训结合、创业与管理培训结合、工业与非工业培训结合、校内与校外培训结合的开放式、广泛性的模式办学。

三、保障措施

（一）加强领导，落实责任。创业培训工作是县局一项重要业务工作，全局要全力以赴做好相关工作，局指定一名分管领导负责，创业服务股具体负责全县创业培训工作的组织，全局共同参与。

（二）完善教学管理体系。建立招生审核机制，严格按招生条件进行招生，杜绝不符合招生条件的人员入训，以提高培训质量和效果，使选送学员的合格率和到课率达90%以上。

（三）完善跟踪服务体系。一是建好档案。建好参培训学员的基本情况，培训后的创业情况的培训档案；二是跟踪回访。对参训学员一一回访，以电话回访为主，结合上门回访的方式，具体了解掌握学员创业情况及遇到的问题，对回访的情况详细记录，建立学员后续支持调查档案，在其创业过程中提供必要帮助。三是完善提高。针对培训中和回访中学员反映的意见、建议及时梳理研究，不断提高培训水平。

高管培训方案 篇二

”萨班斯法案“的执行是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。

西方管理模式和监督制度中判断和衡量事物的结果往往按照事物自然形成的过程进行“因果式”逻辑推理。“萨班斯法案”的执行也是从上市公司的业务流程开始，要求上市公司对其业务行为和流程进行内部控制、风险测试和风险评述，联同企业的财务报表一起由外部审计师进行审计。这是一场带有变革式的监管模式，不仅仅只是注重上市公司的财务结果，更关注财务结果的形成过程。

美国“萨班斯法案”的出台无疑是监管机构挥出的一记重拳和最严厉的监督法律，目的是提高上市公司财务报表的质量和数据的可靠性，维护公众投资人的利益、巩固资本市场中最核心、最本质的诚信文化。从当今世界范围来看，证券市场的诚信文化应该视为一项核心的竞争力，是该地区或国家最具有国际竞争实力的重要指标之一。

美国“萨班斯法案”的冲击波必然对全球其他地区的证券监管机构提供借鉴和参考的模式。未来各国监管机构对上市公司财务信息的质量、透明度的要求只会是层层加高。因此，中国上市公司的高管要意识到这是大势所趋，从企业发展的战略高度和国家利益出发，及早动手全面规划上市公司内部控制战略、逐渐完善上市公司内部控制体系的建设，为上市公司提供持续发展的后劲和抵御内部风险的屏障，借机全面提高上市公司的运营效率，提高其综合竞争力，重塑企业形象和在公众中的影响力。

一、加强公司内部控制体系建设的紧迫性

美国“萨班斯法案”将上市公司的CEO和CFO 作为承担公司财务信息出现重大缺陷和公司舞弊事件的第一责任人。中外历史事件提示人们，上市公司出现重大舞弊和欺诈的主要责任人均在上市公司的高管中产生。这种自上引发的舞弊和欺诈一旦被曝光后，直接的后果是对上市公司市场价值的打击是毁灭性的，资本软杀伤力的威力在于一旦投资人信心动摇，就像秋后的一场大风，将昨天还是绿油油的树叶在短时间内刮落。中外诸多案例表明，最终受损失最大的还是公众股东和资产所有人。

上市公司的高管作为资产所有人和公众股东的受约人，管理上市公司的资产、对上市公司实施经营管理。在欧美成熟的资本市场国家中，资产所有人同资产经营人已经实现权责分离。但中国的现状是，有些上市公司的高管既是上市公司的大股东，又兼任上市公司高管。暂且不讨论中国上市公司的高管身份，就上市公司本身而言是公众公司( Public Limited Company)，已经在占用公共资源。因此，无论上市公司的股东结构如何，其高管是上市公司财务数据公允、准确的第一法律责任人的义务是成立的，无论中外都是如此。尽管现在中国的法律对于上市公司的高管没有实施强制性刑事责任，但是借鉴外部成熟资本市场监管的经验，尤其是上市公司出现舞弊等资本诈骗的根源之一是来自高管的特性，中国监管机构不会不在这方面加紧实施。

二、外部压力不只是来自监管部门和证券市场，也包括世界一流的竞争对手

中国资本市场的远景会逐渐向全流通发展，这是资本市场走向成熟和真正意义上对社会资源进行优化组合的最佳模式。中国上市公司高管对内部控制体系的建设和重视程度，不仅仅是应对监管层在动用法律手段的施压，更要意识到资[www.chayi5.com]本市场中不单单只是比拼硬件实力的战场，驾驭资本运作的背后是比拼“控制能力”。资本市场中兼并、重组、跨国收购等在有形的资金滚动和流转过程中，上市公司内部控制能力将直接影响和决定资本效益、资本安全和能否实现战略重组，以落实企业目标等。同世界一流公司相比，中国上市公司在公司治理和信息披露上的差距明显，见表1：

资本市场中竞争对手之间的较量是全方位的，不仅仅只是在常规的商品和贸易市场杀。当上市公司披露的信息有误或被竞争对手抓住某项信息不当的把柄时，会对上市公司的市场价值造成沉重打击。因此，中国上市公司的高管要有所警觉，未雨绸缪，及早行动。

三、全面规划内部控制体系的步骤

1. 公司高管牵头，制订公司内部控制体系的总体规划和实施目标

内部控制系统是一项涉及面广、覆盖所有的业务和职能部门，将有形的业务行为、业务结果信息和财务信息联同企业内部管理条例与质量标准等整合在一个大的体系下的监督管理体系。随着当今企业组织结构和资源的多样性趋势越来越明显，尤其是IT系统在整个企业运营和管理中所起的重要作用，上市公司的内部控制体系需要从企业全局出发，总体规划和综合实施内部控制管理系统。表2简单阐述了内部控制体系的规划和最终实现的目标(见表2)。

2. 通过内控体系改善上市公司报表质量要从业务行为开始

监管机构颁布的法规和准则只是一般性的原则和准则，由于上市公司的业务和经营类别以及管理结构和业务流程的模式各不相同，上市公司首先要清楚法规和准则的核心内容，并结合公司组织结构、业务流程和产品特点，实施内部控制系统的建设。尽管上市公司经营的产品和业务流程差异较大，但是就内部控制系统中具有共性的核心要素是趋同的，包括业务行为、业务结果、财务结果。这三者之间是有逻辑关系存在的，在内部控制体系中，三者之间存在必然联系，归纳起来有三个核心要点（见图1）：

* 对业务行为进行风险评估和测试；

* 提供适当的证据；

* 财务信息和数据的准确。

上市公司内部控制系统中基础性法规和测试程序的建设步骤如下：

(1) 适应法规和准则框架的约束

结合上市公司组织结构、责任描述、业务特点和业务流程等，起草适合上市公司运营的内部控制制度，尤其是细则和控制测试的标准，这也是整个内部控制体系中最重要的控制点之一，是内审同外部审计师共同关注的核心问题。判断和评估内部风险和实施风险测试的标准其实是将业务行为同公司管理程序、控制细则之间进行风险测试。例如发生一笔交易时是否是在有人监督和行使内部相关控制程序下完成的，并要附有相关的证据和文字记录。

(2) 及早准备内控制度和审核程序等文本

在美国上市的中国公司为应对“萨班斯法案”的最后期限要求所做的大量工作之一，就是完善内部流程、控制条例、审核程序和风险测试的文本资料，主要借助外部顾问公司进行实施。很多问题已经暴露出来，首先是内部制度的建设和实施应是最大限度的在规则框架下，能满足企业运营，适合现有企业的流程和业务特点， 而不是将标准的模式机械地套在上市公司中。而且短时间内起草相关的程序和控制条例等，很可能在实施过程中会出现书面的制度不能实施或同有形的业务之间形成冲突，造成业务执行中的不兼容。

(3) 内控程序的起草应覆盖上市公司业务的主流和核心控制点

内部控制的文本描述也是本着在符合企业运营和业务流程的自然形成过程，在业务的客观规律和控制原则下进行的。因此，行文和措词上要把握公司的核心业务和主要的控制点。行文要简洁、用词要简单，要让非专业人员能读懂和理解。

(4) 内部独立业务审核应与业务分析和绩效考核相结合

内部审核和风险评估的最终目的是提高企业运营效益，提高资源的使用率，以及提高财务报告体系的集成能力。同时，对企业运营和管理流程进行深度的分析，为管理层提供综合业务运营效率、风险测试，对比业务目标进行效益分析，并提供有建设意义和价值的流程整改和资源利用报告。

(5) 储备和培养高素质的内部控制人才

内部控制体系建设和流程设计中会大量触及企业的核心商业秘密，因此上市公司应及早储备懂管理和精通内部控制，能进行文字分析和总结的高素质人才。内部控制体系建设是一项持续性的工作，同企业运营同步，内部控制条例等法规性的建设和准备不是一成不变的，而是受到外部法规、内部运营模式和业务流程等多种因素的影响。因此，上市公司要拥有高素质人才来应对外部法规的变化、企业运营和企业战略调整的需要。

(6) 人员培训及同外部审计师、顾问的交流

借鉴外部公司的经验和管理理念，评估公司内部控制系统，进行必要的改进。组建培训团队，包括内/外部审计师和顾问等，对公司员工进行讲解程序、条理和法则的培训等，为实施内部控制体系的推广打下基础，同时提高员工的风险和控制意识。

(7)推广和实施要注意策略

中国的传统文化中有一种本能的对监督的排斥和抵触心理，因此上市公司在内部推广和执行时要注意策略。整个内部控制体系中最核心的因素是人，是人与人之间在规则和准则的约束下进行交往活动。因此，应该在保持独立性的同时，在公司内部营造富有人性化的监管氛围。

四、制订综合的系统解决方案

上市公司需要综合解决方案以满足组织、运营、监督、绩效、财务报告、审计等多方面的要求。尤其是在新经济和新商业模式下。例如网络交易和电子商务在企业日常交易中日趋重要的情况下，企业组织结构和交易方式比以往任何时期都要复杂。

信息披露和财务报告可靠性的提升，必须找到合适的技术手段，比如IT平台，将企业流程规范化，将上市公司的财务、信息系统规范化，内部控制规范化，防范企业的风险，增加外部投资者对企业的信任度等等。 高智能化的IT解决系统，特别是全套的解决方案必不可少，将企业业务流程、控制测试、信息流、财务报告系统、支持性的文本记录等联为一体，实现财务报告系统快速准确地集成财务信息，并可追索历史记录和证据查验。

目前，市场中成熟的应用类软件和可提供的解决系统很多，但并不是花钱就能实现各系统之间的高度整合和高集成效率。这首先是一个管理理念问题，也是上市公司内部高管的理解和认识问题。综合解决方案的规划和实现是需要为上市公司的高管CEO、CFO、CIO和其他职能部门的高管一起就核心的问题达成协议，形成共识。

综合解决方案是要实现上市公司组织和运营、内部控制/风险管理、企业战略绩效管理、财务报告、内/外部审计等综合需要，因此综合IT解决方案的总体规划和设计要能满足上市公司的综合需要，上市公司要从五个方面综合规划(见表3)。

全面实现上市公司业务流、控制测试、信息流同财务报表的高度数据集成，要在上市公司发展战略、IT战略和现有监管法律和规则下进行。在新经济模式的带动下，尤其是企业要顺应市场、调整企业战略、推行新的组织模式和业务流程时，必然会对现有系统和风险测试等进行适当的调整和适度的修定。因此，公司在设计和规划综合解决方案的同时，要适当为未来的发展留出系统空间。

总之，中国上市公司及早准备和全面建设内部控制系统，不仅仅为上市公司的运营提供良好的内部控制环境、降低经营性风险、资本投资风险、采用层层问责的方式改善上市公司综合治理，更是为上市公司CEO、CFO在签署公司财务报告书上添加安全系数和对财务信息的放心度，重新树立上市公司的总体公众形象，增加公众投资人投资中国资本市场的信心。

高管培训方案 篇三

尚处“打勾”阶段

《董事会》：就全球而言，上市公司董事会薪酬委员会的发展经历了哪些阶段？

道格：在很多国家都大致经历了三个发展阶段。第一个阶段，薪酬委员会基本上是在打勾，凡是管理层提出来的都同意，大概是30年以前。第二阶段，随着很多公司治理问题的出现，很多董事的独立性在加强，基本上是管理层提出什么就反对什么，对立的阶段，在10、15年之前。第三个阶段，近期，更多是在股东和管理层之间找到共同点，在同意、反对这两个极端之间找到合适的位置，出现了更多的共识。

《董事会》：在你看来，当前中国上市公司董事会薪酬委员会处于什么发展阶段，与成熟市场有何差距？

方晔：中国上市公司薪酬委员会处于非常初级的阶段。会议过程中，董事会提问题、异议，但最后都是同意。这种现象的原因，一是会前的沟通通常并不是很有效，信息不足，会上是很难有建设性的讨论的，会前的功夫没有做到位，即使看到问题，但会上很难去解决，不得不同意：很少企业设定了很好、明确的议程。另外，一些独董欠缺专业度，我们参加过很多公司的薪酬委员会，发现委员很少有高管背景的，而这个背景非常重要，没有高管背景的董事的讨论，很多时候停留在哲学而非管理层面。不少西方大公司的薪酬委员会委员在薪酬委员会工作了8-10年，大部分是大企业的高管。

主席需强有力

《董事会》：你理想中的董事会薪酬委员会是什么样的，其和董事会应该是何种关系？

道格：应该有三个特征。第一，董事对很多问题应该好奇，对提议应该提问题，更多地了解议案背后的因素。第二是勇气。不仅仅是对管理层提出的议案，有时候甚至是对股东提出的议案也要有勇气说不。第三，把各方的观点、意见都整合在一起，让股东、管理层、员工达成一致的意见。这三个因素缺一不可。

董事会授权给各个专门委员会来处理具体的相关事宜，委员会把结果汇报给董事会，薪酬的具体问题都应该是薪酬委员会来决定的，除非是特别重大的事情。薪酬委员会章程明确哪些是董事会授权薪酬委员会来做决定的，哪些是需要报告给董事会来审批的。在欧美大公司，通常这几项在章程中明确是薪酬委员会来决定的。第一是高管薪酬的理念。理念说起来空，又是最重要的。理念不同产生不同的高管薪酬方案。中国真正有明确的高管薪酬理念的公司是非常少的。第二是高管薪酬水平和方案。第三是考核、绩效评估。高管的绩效考核在中国还是相对空白的。很多公司还羞于对高管考核。当高管薪酬水平已经达到很高的时候，如果没有考核，怎么把股东利益和高管薪酬有效连接起来？这一点，应该没有什么不好意思去谈的。第四，高管合同的变更、续约、继任计划。

董事会薪酬委员会要运作得好，首先要有一个强有力的董事会薪酬委员会主席，他需要去协调各种事宜，确定议案、议程，他要有很好的决断力，在大家的意见上形成决议。第二，每个成员的角色可能是不一样的，有的提出尖锐的问题，有的可能是帮助达成共识，薪酬委员会委员角色的分工、有效的互动也是非常重要的。上述两点可能适用于各种类型公司的薪酬委员会，股权分散、集中、政府控制的。

《董事会》：那么，在你看来，何谓优秀的董事会薪酬委员会主席？

道格：我们看到，一些公司股权相对分散，同时公司创始人已经离开管理工作，公司CEO是个真正意义上的经理人，在这种情况下，如果董事会薪酬委员会主席是非常有效的，那么，董事敢于发问、说不，同时能整合、平衡各方意见，达成一致，这样薪酬委员会运作得比较好，我们在中国也发现有这样的企业――这跟董事会薪酬委员会主席有很大关系，源于他的专业性、投入。

我们认为出色的董事会薪酬委员会主席应该是：他是或曾是公司高管，最好有管理或投资背景――不像中国很多公司薪酬委员会主席是学校教授，自己没有经营管理过公司，发表的意见可能更多是学术的观点，而不是从企业经营的角度。他投入在薪酬委员会的时间非常多，他的组织、协调能力及决断力很强。津贴方面，薪酬委员会主席应该有主席费。

国企高管薪酬不能纯市场化

《董事会》：中国的上市公司股权相对集中，由独立董事占多数的薪酬委员会往往是摆设，大股东事实上直接决定董事、高管的薪酬，对此你怎么看？

道格：股权集中情况下，高管薪酬由大股东决定也是在情理之中的。在美国股权集中的公司，高管薪酬也可能是大股东决定。薪酬委员会的独立性――确实，我们有很多关于独立性的定义，找到一个方法去确保独立是很难的，需要通过他的履职去判断是不是独立。设标准是很容易的，但确保独立很难。

方晔：中国公司股权比较集中，特别是国企，可能影响了薪酬委员会的作用。但是，我们看到，中国越来越多的大股东希望薪酬委员会去做一些决定时，薪酬委员会不知道该做什么决定，甚至会明确地说大股东定就算了。这个很可笑了，很危险的。另外，要讨论国企的薪酬，首先要思考国企设立的目的是什么。是最大化股东利益，还是有其他利益？西方公司，长期激励更多是在这样一个背景下产生的。中国的国企可能不仅仅是单纯最大化股东利益，那我们就要思考在这样情况下什么机制是合适的，跟纯市场化的薪酬机制应该是有差异的。

《董事会》：你对中国公司薪酬委员会更好地发挥作用有何建议？

高管培训方案 篇四

[关键词]财务管理 管理水平 供电企业 对策 财务风险

在经济社会发展新常态形势下，我国的供电企业进入了隐患风险叠加的关键期。企业要完成既定的战略目标，就必须不断提升财务管理水平。然而，放眼供电行业，如今尚有不少供电企业在财务管理方面的力度不足、水平不够、措施不坚，直接拉低了企业的整体运营水平。从这个角度看，供电企业要将提升财管水平作为自身经营之基、发展之要、兴企之需。

1.妥善调度各方力量，形成破解财务风险短板的坚强合力

供电企业是资金密集型、人才资本密集型的特殊存在，从供电设备设施的设计安置到配电管网的规划、架设、改造、升级、维护，从资产的严抓到智力资源的汇聚，从员工的技能培训到绩效的考评、薪酬的管理，每项环节均对资金有着较大的需求量。企业资金的筹措、投入、收益、分配均与财务管理可能存在的风险直接挂钩，同时亦对风险的产生有着深刻的必然联系。财务管理风险是削弱财管水平和效益的重要障碍，要稳步提升财务管理水平，就要首先从内部控制机制的创建做起，科学设定内部财务管理的岗位，遵循“安全首位、预警为主”的总基调，适时调整风险防控方略，搭建信息化财务信息交流平台，树立风险防控和调节的实干作风，形成事前预警要准、事中防范要细、事后总结要实、全程管控要托底的新政策思路。其次，“上下同欲者胜”，企业内部从高管到一线员工均要在风险管控上下大气力，鼓励狠抓、不尚空谈，形成高管谋划决策、各部门同心协力、基层员工通力配合的财务风险内部控制框架，依托风险预警体系的完善和运行，使风险防控方略纵向到底、横向到边、专管成片、群管成网。再次，企业要实施“聚天下英才而用之”的战略，为人才提供四通八达的个人发展渠道，通过日常技能培训和技术经验交流，强化人才引领作用，使全体会计人员不忘从业初心、厚植供电企业文化、恪尽职业操守，在实践中做出关乎未来的职业判断，全力规避会计信息失真现象，使每位财管人员均能“各尽其才”、各展宏图，使财务管理切实发挥监督与核算的功能。

2.增强企业的财务管理意识

企业高管所出台的决策方案在很大程度上来源于自身的思想认识。在全面深化电力体制改革的战略机遇期，供电企业高管要始终坚持实事求是的马克思主义哲学观点，密切立足于企业自身的财务运行现况，科学施策、精准发力。企业高管要不断地找寻财务管理的短板和弱项，自觉扩大管理视野，不断吸纳全球先进、主流的财务管理理念之精髓，激发财务从业人员干事创业的劲头，着力提升及改善财务管理质素，为财务管理注入新血液。除打造一流的供电服务品质外，还需不断增强全员的财务管理意识，对全体员工尤其是一线财务管理者要开展财管理论培训，充实人员的财管知识储备，将财务管理主旨理念内化于心、外化于行，使财务管理更具精细化、知识化、系统化。

3.加大财务预算控制力度

如果说财务管理是企业整个运营活动的中心环节，那么预算控制则是财务管理活动的核心。所以，企业要有序引导财务管理水平，就应以加大财务预算控制力度作为重要抓手。企业内部通常设有财务管理委员会，负责编制企业财务运行的总体方案，同时亦明确了现期、短期和远期财务管理的战略性目标，进而助力财务管理工作。具体地说，财务预算编制要着眼长远、服务当下，要深化项目招标、原材料购置、项目监理与施工、项目结算、管理经费、电力销售、资产监管、现金损益等多环节财务预算执行的考核，必要时对其做出相应的调整与修正。在此期间，还要推进各部门同心协力、分工明确、压实责任，对生产与运营成本进行严加控制，妥善处理和应对各部门间在资金使用方面可能出现的分歧与矛盾，使资金的有序、良好周转更多地体现在提高财务管理水平上，让每笔资金用之有方、用之有效。

4.不断革新财管方略

追求卓越创新是供电企业财务管理的有之义，亦是企业财管的重要目标。就当前而言，供电企业财务管理通常采用全程控制及全预算控制两种方略。这两个方略成功摆脱了阶段性预算以及事后核算的弊端，却对财务从业人员提出了更高的要求。在电力体制改革全面破局的今天，企业要不断地健全预算编制，形成一套集预算、核算、考评于一身的财管体系，破除以往财管工作只片面注重费用而忽略中间过程的陈旧思想，使财务预算全程均得到严密监控，以提升财管的可靠性、稳定性和安全性。

5.健全周密的财务管理制度

供电企业高管要在借鉴和汲取全球先进财管理念的前提下，健全符合企业运营特征和发展现状的财务管理制度，不断增强制度的导向性和侧重性。与此同时，企业一线财务管理人员要提高应对和处置突发性财务风险的能力，增强风险应急意识。此外，企业还需虚心向其它同行企业“取经”，在交流经验中互促共进、在分享经验时共享互鉴，以探索最合乎自身财管目标的新方案，

6.结束语

高管培训方案 篇五

关键词：示范基地；东北财经大学；大连保险；网络大学

中图分类号：G720 文献标识码：A

一、项目背景

2008年4月，中国保监会下发《保险公司董事、监事及高级管理人员培训管理暂行办法》，规定：“保险公司董事、监事及高级管理人员在任职期间，必须接受中国保监会组织的继续教育培训，并取得培训合格证书”。中国保监会及其派出机构须对培训参与及考核结果进行记录，并要求“不断创新培训内容，改进培训方式，整合培训资源，优化培训队伍，推进培训工作的理论创新、制度创新和管理创新”。 中国保监会原主席吴定富在2010年全国工作会议上指出：要进一步完善监管干部培训制度，充分整合各类培训资源，不断加大培训力度，要坚持按需培训的理念，切实提高培训的针对性和有效性。2010年第2号文件，《保险公司董事、监事和高级管理人员任职资格管理规定》中提出：“保险机构董事、监事和高级管理人员应当通过中国保监会认可的保险法规及相关知识测试，保险机构董事、监事和高级管理人员应当按照中国保监会的规定参加培训。”

与此同时，据《保险营销员管理规定》、《保险中介从业人员继续教育暂行办法》等文件规定：“保险中介从业人员接受岗前培训时间累计不得少于80小时，其中接受保险法律和职业道德教育时间累计不得少于12小时。每人每年接受后续教育时间累计不得少于36小时，其中接受保险法律和职业道德教育时间累计不得少于12小时。”加大对保险营销人员的教育培训投入和力度，强化对保险营销员的职业道德教育和专业知识培训，狠抓保险营销队伍的诚信建设，稳步提升保险营销员队伍整体素质，对防范风险、保护被保险人利益，维护市场安全稳定运行，促进保险业又好又快发展具有重要意义。

以现代远程教育为主业的东北财经大学网络教育学院秉承“为学员创造价值”的办学理念，以其雄厚的教育资源、丰富的办学经验，为提升我国保险从业人员继续教育质量提供了良好的平台。

作为具体实施单位，东北财经大学网络教育学院与中国保监会大连监管局、大连保险行业协会合作，创办了大连保险网络大学高管学院，并在此基础上创办了大连保险网络大学继续教育学院，建立了大连以及全国保险系统首个行业性的在线教育平台，使保险业高管培训工作迈上了一个新的台阶。

二、项目规模

项目设立大连保险网络大学高管学院，每年两期4个月，为大连地区640名保险高管人员提供培训服务；项目设立保险营销员继续教育学院，2011年首次对2万名保险从业人员提供继续教育网络培训；设立保险管理干部学院，为保险公司、中介的一线业务人员提供网络培训。

三、项目运营模式

（一）学习模式：学分式培训管理

遵照相关文件精神，高管学院设计了学分制培训管理体系，通过课程在线学习、作业、答疑等学习环节确保学习过程真实有效，学院确立了形成性考核与“高管任职资格考试及证书体系”。在普通从业人员继续教育方面，确立了法律法规及职业道德培训采用网络培训的方式。

（二）师资构成：行业与院校相结合的师资队伍

项目坚持以培训需求为导向，遵循“紧贴需求，大胆引进，努力培养”的思路，整合金融行业相关国家机关及行业协会、高校专家教授、保险及相关领域实战精英三方面的师资资源，形成一支理论与实践相结合的专业师资队伍。

（三）教学服务：专业服务中心

东财在线依托专业的学员服务中心（Call Center），开发了在线论坛、值机答疑等多种辅导系统，在线辅导系统和Call Center平台无缝衔接，形成了一整套涵盖热线电话交流、VOIP沟通的立体答疑解决方案；此外，东财在线负责为大连保监局开发具有针对性的平台系统，指导培训管理人员了解平台架构，熟练使用平台各项功能；在课程资源建设、部署及测试方面，东财在线负责提供课程、题库等资源，并有专人维护，保证课程的及时性、互动性。

（四）质量保证：专设质量保障部门实施全程监控

项目引入“ISO9001”和“CMMI”两大成熟质量管理体系，从保险行业E-training产品体系的策划、开发、运营三个阶段，实现全过程质量管理、监控和持续改进。

四、项目创新点

（一）采用服务外包理念，创新业务运作模式

东财在线采用“服务外包”的理念，将大连保险网络大学作为一种教育服务外包（KPO），并不单单组织保险从业人员进行网上继续教育，还通过对中国保监会大连监管局以及保险从业人员的业务需求采集及调研，由专业的团队分析及策划，并付诸实施，将资源、技术、服务高度整合，真正实现服务外包。

（二）导入E-training，设计更全面的课程体系

项目结合保监局工作实际，通过导入东财在线E-training，为保监局建立一套能够紧密联系保险业改革发展实际，区分不同培训群体，在满足学员大规模和个性化学习需要的同时，彻底解决工学矛盾，实现全覆盖。根据中国保监会的文件精神和要求设计课程，建设一套覆盖金融保险基础理论、保险业改革与发展理论、国家有关法律法规、政策解读、保险监管有关规定、经济金融热点问题、重要保险案例研判、纪检监察警示案例、保险公司战略管理、经营管理、内部控制以及财务知识管理的高管课程体系与涵盖保险法律法规、保险业务知识、职业道德教育等多方面知识点的、业务及素质全面提升的课程体系。

（三）完善管理制度与培训管理模式，提升培训质量

在项目合作期间，东财在线建立起来了包含网络大学章程、教学管理制度、师资管理制度等几十项完整的管理制度，以此来保证大连保险网络大学的高效运行。在培训管理模式方面，建立学员及档案管理，学员调换岗位或是频繁跳槽，其培训档案仍会保留培训轨迹，方便教育部门进行有效的培训考核管理，与人力资源管理系统对接，构成人员人事档案；在教学服务方面，形成了全过程考核、组织考核等一套行之有效的考核体系。在考试方式方面，实行机考与考试预约制度，有效地提高了考试的质量和效率。

五、获中国保监会肯定的首个行业性在线教育平台

2010年4月15日，大连保险网络大学举办了正式启动仪式，中国保监会吴定富主席（前任）出席启动仪式并作重要讲话。吴定富主席对大连保险网络大学的正式启动表示祝贺，并对大连保险业针对人才队伍建设方面的创新和尝试给予充分肯定，要求大连保险业继续发挥主动性和创造性，努力打造一支高素质、高层次的人才队伍，为推动保险业又好又快发展做出新的更大的贡献。大连保险网络大学是目前大连以及全国保险系统首个行业性的在线教育平台，他的启动标志着保险业高管培训工作又迈上了一个新的台阶，具有重要的意义和深远的影响。

六、循序渐进，建设一套完整的课程体系

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