人才管理解决方案（通用3篇）
人才管理解决方案 篇一
在全面人才战的背景下，吸引、留住人才，成为企业面临的重大挑战，由此产生的人力资源管理成为企业近年来高度关注的企业发展战略之一。
与此同时，现代人力资源管理呈现从专注成本到关注价值的转变，如果没有战略整合人才管理软件系统的支撑，人力资源部门很难从“支持型人事功能”角色成功转型为“战略业务伙伴”，成为价值创造部门。
近日，东软集团正式推出了“东软慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)”，正是为了帮助企业解决这些人力资源管理难题。
人力资源管理进入转型时代
跨国企业人力资源管理经历了劳动人事管理、战略人力资源管理、战略人才管理几个阶段后，已跨入到最新一代的战略整合人才资本管理时代。而中国企业的人力资源管理模式拥有其独特性：同一时空不同的发展阶段并存，大部分企业正经历从第二代到第三代的快速转型时期。
据悉，TalentBase HCM在设计之初，便融入了中国特色、完全支持人才差异化战略、基于能力的全部四代人才资本管理e化解决方案，将人才供应链、组织能力建设、高绩效组织、高效员工关系以及核心人力资源五大板块合为一体，且拥有人才资本效能检测系统，能够充分满足企业未来5～10年人力资源发展的需要。
整合人才、战略与执行
据介绍，TalentBase HCM人才供应链管理由组织管理、职务职位管理、人才招聘、继任管理等部件构成。支持外招与内建两大人才供应举措，帮助企业构建健康的人才供应生态链。
核心人力资源管理则能够帮助企业建立统一、稳定、准确的人力资源信息平台，更好的梳理、规范、优化人力资源工作流程，提高HR数据的可靠性、完整性、安全性和共享性。提高人力资源工作质量和效率，合理管控，提供实时、准确的决策支持。
组织能力管理板块能够帮助企业体系化地提升关键组织能力和业务关键绩效驱动力，最终确保经营成果达成。
高绩效组织管理由战略绩效管理、人才资本积分卡组成。战略绩效管理是连接战略与结果的桥梁，是战略整合人才资本管理系统的中枢与关键，能够帮助企业更好地链接人才流程与商业战略流程，畅通企业战略管理、人才战略管理两大循环，打造卓越的个人、团队与组织执行力。
TalentBase HCM的高效员工关系管理包含劳动合同/协议管理、员工调查（满意度、敬业度等）管理、员工沟通管理、员工奖惩管理等四个组件，从而为人力资源部门创造价值。
人力资本衡量大师Jac Fitz-enz曾说过：“缺乏衡量标准，就无法衡量人力资源管理与开发的有效性；没有数据，我们就只会武断地解决问题。” TalentBase HCM的人才资本报告与分析e化解决方案建立在战略整合人才资本管理系统平台上，专门提供高结构化的、常规度量与战略度量型报告与分析，为用户提供实时、准确的人才资本决策分析报告，充分挖掘系统内海量数据的价值，为企业战略与人才资本决策大提速。
新一代特色为中西合璧
东软集团高级副总裁兼CTO&CKO张霞博士在会上表示：“慧鼎战略人才资本管理系统(TalentBase HCM)的推出，积极响应了国家“人才管理”战略规划，将最佳实践、国际最先进的理论与中国国情相结合，是中国新一代的全面战略整合人才资本管理解决方案。”
人才管理解决方案 篇二
加强对数据库营销解决方案能力建设的战略构建
函件的战略转型，关键点在数据库营销解决方案能力的建设和发展，并以点带面，逐步从数据库营销解决方案的服务者向领导者迈进，要实现这个终极目标，建议采取战略三步走。开展整合营销传播提升直邮服务能力，开展整合营销传播。整合营销传播是一个营销传播计划，要求邮政应充分认识在制定综合计划时使用的各种创造附加值的传播手段，如各类广告、销售促进或公共关系，并将其结合起来，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化。在数据库营销解决方案能力建设初级阶段，邮政要变被动整合为参与整合和主动整合。邮政介入整合营销传播的主要方法可以是：建立消费者资料库、研究消费者、接触管理、发展传播沟通策略、营销工具的创新、传播手段的组合。传播手段可以无限宽广，只要能协助达成营销及传播目标的方法，都是整合营销传播中的有力手段。将邮政所能提供和整合的服务进行标准化处理，然后通过标准化服务的个性化叠加，打造出数据库营销解决方案的规范模型。做数据库营销解决方案的专业提供商提升数据库营销解决方案能力的最终目标是，做营销解决方案的专业提供商和主导执行者。整合市场研究和营销咨询服务，收集、分析并管理有关市场、消费者和商业机构的信息，通过整合信息、服务和技术，提供市场研究、商业信息、咨询和数据库营销服务，协助客户做出更好的营销决策，提供行业研究、渠道管理解决方案、消费者洞察解决方案、产品研究解决方案、品牌和推广解决方案。同时，整合邮政信息流、实物流、资金流等资源优势，利用上述邮政资源和渠道，成为解决方案的主导执行者。在数据库营销解决方案能力建设的高级阶段，这些资源的整合不仅仅是一种简单的组合和叠加，而是经过精细分析后的有机组合和叠加，具有更强的针对性和解决问题的实效性。例如，为行业厂商提供咨询时，应整合市场研究和营销咨询服务、客户信息管理服务和直复营销服务，推出相应的营销解决方案，协助厂商进行准确的产品定位，构建单一视角的客户数据库，挖掘和发现更多客户机会，提高客户忠诚度；推出针对不同用户群体的产品，提升客户体验，将邮政所能提供的多种个性化服务有机结合；帮助厂商规划渠道网络，制定渠道服务标准，促进厂商品牌提升，提高营销效果，最终成功开拓市场，并发展持久、盈利的客户关系。实现战略转型的关键之一就是要引进专业咨询公司的高层管理人员，带领直邮团队学习、运用最领先的分析、研究、咨询、策划、管理及执行的总体运作能力，在实践中不断完善提高。
提升数据库营销解决方案能力
积极参与拓展各行业数据库营销，创新直邮产品创意与设计应用，提高创意呈现能力，通过市场检验，不断提升解决方案策划能力。福建省晋江市邮政局联合新思维广告公司，为福建金鹿集团策划了品牌30周年宣传方案，以 “金鹿30年特权邮你”为主题，借邮政数据资源，以直邮方式向1981年出生、名字中带有 “金”或 “鹿”（同音）的人定点投递 “金鹿30年特权邮你”特权卡，通过极富呈现力的创意设计，实现品牌与消费者的情感沟通，项目创收36．8万元。提升资源整合能力全方位解决方案包括多元化传播渠道整合、立体化媒体网络组合、线上线下有机执行。渠道、媒体、活动资源整合能力是解决方案的核心，各方面资源不一定为邮政所有，但是一定为邮政所用。关键点是在产品服务体系中邮政从资源的被整合者转向资源的整合者、调控者，直邮由被植入转为主动融合，达到主导资源和媒体整合的最高境界。河南邮政 “想啥邮啥”项目，运用邮政品牌，通过直邮目录式广告宣传，结合村邮站渠道资源优势，联合当地广播、报纸、电视、户外广告等多媒体多渠道资源，取得成功。商丘市邮政局2个月销售汽车400多辆，创收140多万元。提升解决方案执行能力数据库营销解决方案的落脚点在执行。邮政应通过加强与媒体广告公司及外协执行广告公司的合作，提高运作和执行能力。同时还要借力蓄力，在加强与这些广告公司合作的同时，引进社会广告公司高级管理人才，带领直邮团队深化学习运作，积累经验，进一步培育和提升自身执行力。厦门市邮政局与光荣外协团队合作，为 “燕之屋”保健品营销提供解决方案，邮政负责开发客户需求、数据库名址支撑和直邮寄递，光荣外协团队负责方案策划、宣传手册制作、体验产品混合寄递和效果追踪，通过双方资源整合、创新产品服务和利益分成，确保了项目执行的成效。
邮政数据库建设及应用
名址数据库是数据库营销解决方案的基础，而数据的属性价值是数据库产生效益的核心。数据库营销一般经历数据采集、数据存储、数据处理挖掘、寻找理想消费者、使用数据、完善数据六个基本过程，其中数据处理环节的数据维护、数据挖掘是重中之重。联动邮政内部专业资源，分析、整合报刊、金融、电商和国际包裹数据，丰富拓展数据库容量，优化数据库属性质量。数据挖掘是通过数理模式来分析每个数据，从大量数据中寻找规律，以找出不同的客户或细分市场，分析消费者喜好和行为的方法。邮政在建设好名址中心的同时，应建立数据营销分析模型，积极推动自身数据库中库与库之间的交叉挖掘，得出数据最终属性后再次进行反推，如此反复提高数据质量，挖掘数据的完全价值，提高数据库营销解决方案的服务水平。面向行业，邮政应了解行业特点、趋势、需求，提高行业理解能力。好刀用在刀刃上，把对行业的理解能力充分应用在数据的采集、分析、利用上，打造各行业的个性化数据库。以项目为抓手，积极参与拓展各行业的数据库营销，不断提升数据分析应用能力。加强社会合作，做好数据补充，提升数据库的质量和容量。通过加强与社会数据公司、数据库营销公司、调查公司合作，利用社会优质数据资源，打造邮政营销数据库。加强数据应用，整合数据库产品与数据库服务，为客户提供数据采集、清洗、匹配、建库、维护等服务，通过数据库产品协助企业达到营销目的，通过数据库服务提升企业核心竞争力。人才建设机制人才引进和培养：招贤纳士，培育精英，建设具有核心竞争力的邮政直邮团队。直邮人才建设有两种途径：第一，现有存量的改造，即在邮政系统的现有岗位中选拔精英，这是一个漫长的基础工作。第二，新增量的补充。一是将大学毕业生补充到邮政系统；二是社会招聘，这是最直接、最见效的方法。人才晋升激励成长机制：人才优势就是企业优势，邮政可在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，保持企业的可持续竞争力。财务管控机制由于要创新、构建整合营销传播和资源渠道整合等商业模式，有很多收入入账、费用支出等没有明确规定，这就需要配套相应的财务支持政策和补充规定，并设置合理的激励机制。
人才管理解决方案 篇三
【关键词】HRBP 素质要求 对策分析
随着经济的发展，人力资源管理人员的角色也在逐渐发生变化，一些新的人力资源管理角色逐渐产生。HRBP是英语单词HR BUSINESS PARTNER的缩写，意为人力资源业务伙伴，指的是企业派驻到各业务部门的人力资源管理者，他们负责根据业务部门的特殊环境及需求来进行招聘配置、绩效管理、团队建设、人才发展及培养等人力资源管理的核心职能。与传统的HR相比，HRBP从业人员不需要制定企业内部具体的人力资源管理制度，也无需对企业员工的薪酬和福利进行管理和考核，他们只需要理解人力资源管理专家所制定的政策并在其所在的业务部门进行推广，同时收集关于这些政策实施中存在问题的信息并及时反馈，以利于人力资源管理专家对其政策进行及时调整。HRBP在企业中的性质和地位较为特殊，本文试图分析其如何提升在企业中的影响力。
一、HRBP的素质要求
HRBP必须对企业的业务比较熟悉，具有良好的人际关系，熟知人力资源管理的理论与实践。具体来说，人力资源业务伙伴应该具备以下素质：
（一）良好的商业敏感度
HRBP必须能够理解本业务部门的战略，并结合自身对业务及人力资源管理的知识，及时发现新的战略机遇并通过人力资源方案提供战略支持；能够提出有质量的问题，让业务部门进行更深层次的业务思考。
（二）良好的人际沟通能力
所有管理者都必须具备良好的人际沟通能力，HRBP也不例外，作为管理者，HRBP必须能够深入洞察他人的观点和需求，了解不同员工的思想，同所在部门员工以及企业上层领导者做到有效沟通。
（三）较好的个人信誉
好的信誉对HRBP来说非常重要，良好的信誉能够得到员工的认可和信任，使得他们愿意将真实的想法与之沟通；能够放心地让各部门与之合作、支持他的观点；能够坚持自己的观点，勇于说出自己认为正确的事情。
二、HRBP提升在企业中影响的具体对策
（一）与业务部门战略制定者建立良好关系
与业务部门战略制定的决策人保持良好的关系并赢得对方信任，才能在一定程度上保证HRBP参与公司决策。HRBP必须通过自身努力做到这一点，了解业务知识，寻求业务部门决策人充当自己在业务知识方面的导师的机会，争取任何可能的机会与业务部门去探讨业务战略，承诺得少一点、完成得多一点，对于业务部门的需求要以最快速度、最低成本完成；保持言行一致，在行动上作出公司价值观所要求的行为，在敏感问题上要保持沉默，展现聆听的能力，对于不认同的观点及解决方案勇于说“不”并提出自己的解决方案。
（二）主动寻求战略合作的机会
HRBR应该主动寻求战略合作机会，以提升其在企业中的影响。例如在业务部门寻求HR解决方案时，HRBP不能立即就认同业务部门的HR解决方案，而是需要与业务部门领导沟通，弄明白他希望HR解决方案是为了解决目前业务战略上的哪些困难？这些困难要求员工应当有什么样的表现？目前员工的哪些表现与被期待的表现有差距？通过与业务部门领导的交谈，HRBP需要自己事后去做调研，和员工沟通，判断业务部门领导所提出的HR解决方案需求是否真能解决业务战略的问题。有时候，HRBP提供的调研报告结果与业务部门领导的判断一样，但至少HRBP通过自己的调研和报告向业务部门领导证明了方案的正确性。但更多时候，毕竟HRBP是比业务领导更懂HR专业知识的人才，提出的HR解决方案是更能帮助业务战略问题解决的方案。通过参与业务部门HR解决方案的讨论，HRBP就可以参与到业务战略制定的开始阶段，以后的各项人力资源举措也能更好地支持业务规划的实现。
（三）在业务战略制定之后，积极整合人力资源
企业内部，一旦业务战略制定出来了，HRBP就需要整合资源，为业务战略的实施提供基础。一方面，HRBP需要整合业务部门的资源，提供组织氛围、人力、激励、培训机制等，为业务战略的实施创造条件。新的业务目标在实施初期，HRBP组织员工调研及访谈等活动来了解员工对业务目标的理解程度、认同程度以及支持程度，并将调研访谈结果与业务部门管理层沟通反馈，制定和执行相应的计划去改变现状；HRBP通过业务目标对人才的需求与目前业务组织人才构建情况对比后，合理配置人才及时发现新的招聘需求，引进新的人才；积极引导业务部门对现有员工进行新的业务目标前景、要求及业务知识等方面的培训；HRBP通过绩效结果应用的改革以激励引导员工的行为向着新的业务目标有力的方向去发展，通过员工职业生涯规划的沟通探讨来激励员工勇于挑战新的机遇，通过设置特殊奖励机制来激励引导员工的行为等。另一方面，HRBP需要HR专家中心及共享服务中心为业务战略的落实提供支持。HRBP是业务部门与HR部门之间的桥梁，需要通过自己的沟通传达确保HR部门的其他员工理解HR解决方案与业务目标之间的联系，这样他们的HR解决方案才能更好地为业务目标服务。
三、总结
HRBP要想提升自己在企业中的影响，关键是要和企业内部其他人力资源管理人员做到有效沟通，并且积极为人力资源政策的实施提供协调和处理工作，其在企业中的影响，不是仅仅依靠个人能力体现出来的，而是在组织中体现出来的。
参考文献：
[1]王琦。浅析人力资源业务合作伙伴[J].企业导报，2013.
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