工作岗位分析（通用3篇）
在当下社会，报告对我们来说并不陌生，写报告的时候要注意内容的完整。在写之前，可以先参考范文，它山之石可以攻玉，下面差异网为您精心整理了3篇《工作岗位分析》，在大家参考的同时，也可以分享一下差异网给您的好友哦。
工作岗位分析 篇一
杨浦区疾病预防控制中心于2000年在原区卫生防疫站的基础上转制以后，随着政府对公共卫生体系建设的重视和经费投入的力度加大，在基础设施和仪器设备等硬件建设上得到明显加强。但是，对照目前日益严峻的防病形势及党和人民群众的要求，中心在运行机制、功能定位、人员素质等软件建设方面仍存在相当的差距，尤其表现在人力资源方面，存在着工作人员整体专业技术素质偏低、结构分布不合理、工作责任心和主动性不强、工作效率较低、高素质人才流失等问题。初步分析这些问题产生的根源，既有历史原因形成的，也有当前内部管理体制、机制原因造成的。为此，我们决定以工作分析为切入点，明确疾控中心的职能和主要任务，编写中心各个工作岗位的职位说明书，为今后对各岗位进行人员选用、调整、竞聘上岗、绩效考核、奖惩、培训做好准备，并以此为基础，探索建立有效的人力资源管理机制，营造有利于留住人才、培养人才和优秀人才脱颖而出的良好环境和氛围，逐步建立一支思想过硬、结构合理、业务水平高、富有开拓精神的专业技术人才队伍，为地区公共卫生体系建设提供人力资源保障。
1工作分析步骤、分析内容与信息搜集方法
工作分析是人力资源管理的基础，是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责、与其他工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求的过程［1］。
1.1工作分析的步骤
1.1.1确定工作分析信息的用途进一步明确工作职能和主要工作任务，编写各个工作岗位的职位说明书，为今后对各岗位进行人员选用、调整、竞聘上岗、绩效考核、奖惩、培训打下基础。
1.1.2成立工作分析小组工作分析小组由中心人事部门主管牵头，与中心业务综合管理办公室主管和1名具有一定管理经验的专业技术人员共同组成。中心主要领导随时掌握工作进展，审核把关，并在内部会议上宣传动员，使每一位职工都了解此次工作分析的意义，能够充分配合工作分析小组的工作。
1.1.3搜集与工作有关的背景信息通过查阅文献（期刊、书籍、政府文件），收集关于区级疾病预防控制中心工作职能和主要任务的信息，中心内部组织管理体系文件，包括原有的组织图、工作流程图等。
1.1.4确定进行分析的工作岗位本次工作分析对象包括各业务科室和管理职能科室的工作岗位及现从事第三产业的工作岗位。
1.1.5搜集工作分析的信息通过搜集有关岗位工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。
1.1.6 核对搜集到的工作信息将通过工作分析所得到的信息与现在从事这些工作的人员及他们的直接主管人员进行核对，再由工作小组对照已经搜集到的背景信息加以完善。
1.1.7确定工作职能和主要任务依照有关法规、文件要求，结合本地区实际的防病形势，明确工作职能和主要任务。
1.2工作分析的内容
通过工作分析，完成职位说明书的编写。其主要内容包括以下几项：① 工作标识；② 工作综述；③ 工作联系、职责与任务；④ 工作权限；⑤ 绩效标准；⑥ 任职条件。
1.3工作分析信息的搜集方法
1.3.1访谈法包括对各业务科室和管理职能科室职工进行的群体访谈和对各科室主管人员进行的个别访谈。访谈中，明确告知被访谈者此次工作分析访谈的目的意义是什么，争取被访谈者的配合，以获得尽量客观、准确的信息。
1.3.2观察法由工作分析小组成员跟随职工一起到工作现场，直接观察职工在现场的工作活动，搜集有关信息。
1.3.3工作日志法工作分析小组调取每个职工1年的工作日志，搜集有关信息。
2结果
依据工作职能和主要任务，调整了科室和工作岗位的设置，编写了所有129个工作岗位的职位说明书。职位说明书中描述了每个工作岗位的总体性质，详细罗列出工作责任和工作任务，界定了工作承担者的权限范围，明确了每一项工作任务需要达到的标准及工作承担者的任职条件。
2.1科室和工作岗位设置的调整
经过工作分析，各科室主管对自己科室的工作进行了梳理，经过工作分析小组的审核论证，对部分工作岗位的设置进行了调整，大部分科室设置的工作岗位数都比原先有所减少。
2.2确定岗位职责任务和绩效标准
职位说明书详细描述了从单位领导到后勤人员每个工作岗位的工作职责和任务。对业务科室主管人员的岗位，将其科室管理职能与所承担的业务工作分别列出，科室的精神文明建设、经济管理、科研管理等内容也均被纳入各个岗位的工作职责中，并尽量予以量化，不能量化的也尽量用清楚、明确的词汇进行了描述。
2.3岗位任职条件的变化
根据各岗位的工作职责、任务及绩效标准而确定的岗位任职条件，通过工作分析，其学历水平、专业技术职称水平及工作经验的要求，比现有水平有较大的提高，学历和职称水平有明显提高（表1、2）。
如果将学历区分界定如下：1为硕士及以上，2为本科，3为大专，4为中专，5为中专以下［2］，则目前的学历系数为3.42，通过本次工作分析，要达到的学历系数为2.99。对照工作分析要求，需要增加幅度最大的是大专学历人员，研究生和本科学历则略有增加，而初中专学历人员要大幅度减少。
对照工作分析得出的任职条件，需要增加幅度最大的是中级职称人员（主管医师），而初级职称以下要大幅度减少。
3讨论
3.1工作分析对加强人力资源开发与管理的意义
工作分析是加快人事和分配制度改革，提高工作效率的基础和前提。只有在各工作岗位职责明确、标准明确、效率提高的前提下，才能进一步开展工作人员选用、调整、竞聘上岗、绩效考核、奖惩、培训等工作，在政府适当投入的支持下，营造出留住人才、吸引人才的环境氛围，不断提高中心专业队伍素质，适应公共卫生体系建设的要求［3］。
本次工作分析显示，杨浦区疾病预防控制中心的人力资源现状与各工作岗位所需要的任职条件有很大的距离。为尽快达到各岗位所需任职条件要求，应执行以下人力资源发展策略：
3.1.1加快人员调整实行岗位选人和人选岗位的双向选择，按工作岗位的任职条件择优和竞聘上岗。
3.1.2加大人才引进力度根据岗位任职条件，在1~2年中，甄选、录用5~10名大学学历以上新职工充实现有岗位。同时引进2~3名既有较高专业技术职称和学历背景又具有丰富实际工作经验的高素质人才，带动重点业务科室的学科建设和科研水平。
3.1.3实行绩效考核，改革分配制度根据工作分析制定的岗位绩效标准，实行绩效考核，将奖金分配与工作岗位、绩效考核结果挂钩，调动职工工作积极性。
3.1.4加大对职工的培训力度加强多层次、多形式、多领域的培训，大力开展岗前培训、学历教育、专业技能培训、管理能力培训等，不断学习和掌握新知识、新理论、新技能、新方法。
3.1.5加强人才管理充分发挥中心现有中高级专业技术人员作用，采用分级带教和重点培养相结合的方法，建立结构合理、网络健全的人才梯队。
3.1.6适当分流在稳定的前提下，对不符合条件的人员实行分流，安排其合适的工作。
3.2对本次工作分析方法的探讨
在搜集工作分析信息时，由于时间有限，信息搜集还不够全面、准确，因此，工作分析小组一定要与被分析科室主管和职工密切合作，共同对获得的资料进行检查和核对，尽量减少错误的信息。
疾病预防控制中心的工作具有很强的专业特殊性，许多工作岗位的工作量和工作标准难以被量化。在编写职位说明书的过程中，对于不能量化的内容采用半定量或定性的描述，力求做到：一是要“清楚”，即工作描述尽量清楚地说明职位的工作情况，不能与其他职位说明书混淆不清；二是要“明确”，即在界定职位时，要确保指明工作的范围和性质；三是要“专门化”，即选用最专门化的词汇来表示，如在表示动作时用分析、搜集、召集、计划、分解、引导、转交、维持、监督等；四是要“简单化”，即做到使新进职工在阅读了职位说明书后能对其工作有所了解。
4参考文献
［1］［美］加里・德斯勒。人力资源管理（第六版）［M］.北京：中国人民大学出版社，1999.
［2］卫生部人事司等。疾病预防控制中心职能界定和人力配置标准研究阶段报告［R］.2003.
工作岗位分析 篇二
关键词：国有企业 岗位设置 优化方案 设计
一、岗位设置的原则
在企业中岗位设置是否合理与企业是否按照岗位设置原则有很大关系。岗位设置的原则主要是：
因事设岗的原则。在企业中设置岗位时根据工作需求合理的设置岗位，才能够充分发挥此岗位的作用，更好的促进企业发展。按照因事设岗的原则进行岗位设置能够有效的避免岗位设置不合理，浪费企业人力资源的情况出现。
关系协调的原则。按照关系协调的原则进行岗位设置是保证各个岗位之间协调作业，更好的完成工作，提高工作质量和效率，避免岗位职责不明，岗位作用重复等情况出现，浪费企业资源。
优化结构的原则。按照此原则进行岗位设置是从岗位的业务素质、工作技能、人员分配、目标考核的方面出发，提高岗位的应用性，使人员分配合理，充分的发挥工作人员的能力。
经济、科学和系统化的原则。企业规范化的管理是为了促进企业能够朝着经济化、科学化，系统化方向发展。基于此目的，从经济、科学系统化的原则进行岗位设置是使其能够以企业的发展方向为基准，进行具体岗位安排，促进企业发展目标更快的实现。
二、国有企业岗位设置存在的问题
在我国对外开放以后，我国市场机制逐渐发生，这对于我国国有企业来说是非常不利的，尤其是一些绩效管理意识不强的国有企业，这种情况在岗位设置方面体现的较为明显，极大的降低了国有企业市场经济中的竞争实力。目前，国有企业岗位设置主要表现为随意性很强，科学性和合理性较弱。促使岗位设置存在很多问题。
1.缺乏岗位分析
我国大多数的国有企业带有一半政治性质和一半企业性质。岗位设置主决定于行政命令，并未从岗位分析的角度进行岗位设置，这使得岗位设置的灵活性和自由性较低，无法充分发挥各个岗位的作用。就当前国有企业目前岗位设置的情况来看，导致岗位设置缺乏岗位分析的原因是岗位设置人员比较欠缺岗位分析经验和岗位分析缺乏人力资源及相关的理论依据。在岗位分析欠缺各种条件的情况下，国有企业绝大多数不进行岗位分析。
2.目的不明确
通常一个企业在进行岗位设置时都要从企业实际需求的角度出发，设置出能够促进企业发展的岗位，充分的发挥岗位的作用。而在很多国有企业中进行岗位设置并没有一个非常明确的目的，绝大多数是因行政命令或者很单纯的进行此项工作出发，这使得国有企业中很多岗位设置意义不大甚至是毫无意义，这种情况不仅极大的浪费了企业资源，也无法体现工作人员的才能。
三、国有企业岗位设置优化方案设计分析
为了促进我国国有企业能够在当下竞争激烈的社会中生存并且更好的发展，对当前国有企业岗位进行优化是非常必要的。针对当前我国国有企业设岗位设置的实际情况出发，要想设计出合理的、有效的岗位设置优化方案，需要对岗位设置进行分析，解决了其存在的各种弊端、问题，才能够保证所设计出来的优化方案能够更加适合现在国有企业的需要。
1.岗位设置分析
在机构设置未作出根本性变革的前提下，对国有企业现有岗位设置进行分析，需要从工作负荷、岗位设置的影响因素、岗位设置不合理程度、岗位分类这几方面进行详细的分析，才能够非常准确判断各个岗位设置是否合理及有效。
1.1工作负荷分析
对国有企业各个工作岗位所承担的工作负荷进行详细的分析，能够判断工作岗位在国有企业中的重要性。工作负荷分析的具体内容是对各个岗位工作人员进行详细观察并记录工作日写实情况，结合国有企业工作写实资料详细的分析每个工作岗位在企业中发挥的最大作用。
1.2岗位设置的影响因素分析
依据岗位设置的原则及员工的意见出发，对国有企业各个岗位设置进行详细的分析，确定各个岗位的设置是否存在岗位职责不明、岗位有无均可、岗位权责落实不到位、因人设岗、人员分配不合理、岗位设置重复等情况，详细的记录各个岗位所存在的影响因素。
1.3确定岗位设置不合理的程度
依照岗位设置的影响因素记录内容，对国有企业中存在影响因素的岗位进行进一步的调查，按照岗位设置的原则，确定岗位设置不合理的程度，将其作为设计优化岗位设置方案的依据。
1.4岗位分类
结合国有企业岗位设置不合理的程度将岗位设划分为四个等级，即工作负荷大于50%，不合理表现程度低于中值的是弱；工作负荷低于50%，不合理表现低于中值的是弱；工作负荷大于50%，不合理设置为高于中值的是强；工负荷小于50%，不合理表现程度为高于中值是强。以此，合理的分配国有企业的所有岗位。
2.岗位设置的优化方案
结合以上对国有企业岗位设置的分析，其中能够不需要调整的岗位是满足工作负荷大于50%，不合理表现程度低于中值的岗位；需要调整的岗位是工作负荷小于50%，不合理程度小于中值的，这部分岗位的调整是结合国有企业实际情况，合理的将岗位进行合并或者规划出新的、适用的岗位。对于工作负荷大于50%，不合理程度大于中值的岗位，最佳的处理方式是从国有企业需求的角度出发，对这些岗位进行再次的分析，挑出依据能够给企业创造价值的工作岗位，并进行适当的调整，留用在国有企业中。其他的岗位与工作负荷小于50%并且不合理程度大于中值的岗位撤销掉。从而真正意义上实现国有企业岗位设置的优化。
结束语：
随着我国经济水平不断的提高，社会竞争越来越激烈。在此背景下，国有企业需要不断的优化和完善，才能够在社会中生存并更好的发展下去。但是，目前我国国有企业绝大多数都表现为绩效管理意识不强，无法充分的利用企业内部资源促进企业发展。针对这一点，在岗位设置方面体现的非常明显，如很多岗位设置缺乏明确的目的或者缺乏岗位分析。作为现代化的国有大中型企业，在做好生产、经营、销售的同时，我们要更加加强人力资源的管理，人乃企业发展之本，只有设计出合理的岗位设置优化方案，最大化的调动员工工作的积极性，充分发挥出各自岗位的作用，才能推动企业更快、更好、更加健康的发展。
参考文献
[1]林军，张正祥，钱艳俊。优化企业内部组织结构的方法与案例研究[J].商业研究，2003（20）.
[2]胡顺华。岗位设计创新――由刚性岗位设计到柔性岗位设计[J].企业研究。2003（01）.
[3]黄淑和。加快国有企业改革和发展促进东北老工业基地的崛起和振兴（代序）[A].“深化国有企业改革，振兴东北老工业基地”国有经济长春论坛文集[C].2003.
工作岗位分析 篇三
关键词：工作分析 内容 方法 时机
工作分析也称工作描述、岗位分析，是系统收集与工作有关的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度等方面的特征，其结果产生岗位说明书。岗位分析就好比对岗位作体检，而岗位说明书就是产生的体检报告。
有数据显示，在调查的一千多家企业中，有92%的企业认识到通过工作分析加强岗位规范化管理的重要性。其中，51 %的企业做过工作分析，41%的企业正在做或准备做工作分析。这表明，我国企业对通过工作分析加强岗位管理规范化的态度具有高度的一致性。以下通过案例对此进行分析。
一、宏伟公司的案例
宏伟公司是一家新成立运营的电子产品公司，运营尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。
先是组装车间，一包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上，一旁的包装组长见状要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不在。因为勤杂工要在工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，警告车间越权。车间主任不解，遂向管理生产的部门经理反映情况。部门经理向总经理反映问题，要求警告人力资源部不要过多干涉车间内务，否则影响生产。总经理则要求其与人力资源部门协商解决。结果，人力资源部坚持认为生产部门对员工处分决定是越权，生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，协商陷入了僵局。
从上述事件中可以看出，宏伟公司在人力资源管理上出现了推诿扯皮、职责不清的现象。目前亟需解决两个主要问题，一是每个职位是做什么事情的，二是什么人来做这些事情最适合。要解决这两个问题则需要借助工作分析来对每一工作岗位进行分析，让企业高层能够充分了解每一岗位上的员工所做工作，发现职位间职责交叉和职责空缺现象，通过职位的及时调整，提高企业的协同效应。那么工作分析到底在人力资源管理中担任何种角色呢？
二、工作分析在人力资源管理中的位置
工作分析是整个人力资源管理的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置如图所示。
第一，工作分析是进行招聘录用的前提和基础。招聘信息中的招聘条件就是从工作分析中得来的。第二，工作分析是进行职位评估的基础。通过分析可以评定职位等级，与薪酬分配相关联。第三，工作分析是人员定编的基础。在组织结构设置和人员配置过程中，通过工作分析可以解决机构臃肿、人浮于事的现象。第四，工作分析是进行目标管理和绩效考核的依据之一。通过工作分析产生各项工作的衡量标准。第五，工作分析是进行人员培训与开发的依据。使用工作分析中的信息去评估培训需求是否合理，制定的培训方案是否围绕该职位应知应会内容进行。第六，工作分析是进行职业生涯规划的内容。规划中要考虑该职位可转换职位，可晋升职位，这在工作分析中应有涉及。
三、工作分析应包含的主要内容
工作分析的主要内容应包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。
第一，工作分析时要有最基本的信息部分，包含职位名称、收集信息的时间、填写人姓名、主管姓名、任职者姓名，如采用问卷分析法，最后主管要在问卷上签字。第二，在进行工作分析时，要了解设置岗位的意义，如果不设置此岗位会有什么影响。第三，工作分析还要得出岗位职责和内容是什么，每项岗位职责的衡量标准是什么，工作中的具体活动、频率及占工作总量的比重。要注意岗位职责要按重要性进行排序。要进行工作分析时还要询问现有任职者从事了哪些与本职无关的工作。第四，工作分析中要明确岗位的组织结构图，上级、平行、下属等。第五，工作分析中还要明确岗位的权利和责任。权利方面如计划权限、财务审批权限、决策权限、建议权限、管理权限等，责任方面如需要承担的经济责任、企业声誉方面的责任等等。第六，通过工作分析理清岗位相关的沟通关联对象。企业内部、企业之间、企业外部，相互间沟通方式，沟通频率。第七，通过工作分析明确岗位的任职资格。从学历、工作经验、所需专业知识、专业资格要求、所需技能到年龄、身体状况、个性方面的要求。第八，工作分析还要列出岗位的工作条件。岗位的日常工作区域，是否要出差及频率，工作有无污染，是否高温或寒冷等，还要描述岗位的体力消耗程度，是需要较好耐力的，还是要一定承压能力的。第九，工作分析过程中还要考察工作中所用设备工具，考察工作中的劳动强度、姿势及工作班次。第十，工作分析中还要描述职业发展路径，可转换职位，可晋升职位，为未来职业规划提供信息。第十一，收集被调查人的建议。
对于上述的内容，在具体做工作分析时，可按照我们所要达到的分析目的，设立目标导向，以此作为依据，来决定工作分析的侧重点。
四、工作分析的主要方法
一是问卷法。此法要求设计问题时要全面考虑，可将问题设成开放式问题，更多使用选择性分类问题。采用此法进行工作分析速度快，分析较全面，容易操作。其缺点是设计要求高，员工对问卷的重视度不高。问卷法与其他方法相结合使用效果较好。二是访谈法。访谈法包括和员工个别的访谈，和现任职者访谈，与现任职者的上级主管访谈，在分析过程中经常和问卷法相互结合使用。通过访谈，可以借机加强沟通改善关系，特别是与主管沟通易得到支持，还可以发现其他方法不易发现的问题。其缺点是花费时间较多，还要防止员工夸大职务信息。在使用访谈法时要注意设计访谈提纲，和被访谈者直接主管密切合作，和现任职者建立融洽关系，要求被访谈者按工作重要程度列举不要有遗漏，最后要对访谈资料进行核对检查。三是观察法和工作日志写实法。观察法有助于了解工作过程，但占用时间，不适合用于脑力工作，工作日志写实则能够提供一幅完整的工作画面。这两种方法一般不单独使用。
五、工作分析的时机
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：其一，缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚；其二，虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；其三，经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；其四，当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；其五，当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训的需求；其六，当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估；其七，当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；其八，新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
综上所述，工作分析是人力资源管理的基础，是岗位管理的重要环节。规范性实施岗位管理，科学有效地进行工作分析，利用和管理好各个岗位，使各岗位功能得以有效地发挥，从而可以保证各部门职能或机构职能的实现，最终保证企业目标的顺利实现。
参考文献
[1]于秀芝。人力资源管理（第二版）[M].经济管理出版社，2004
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