财务预算编制说明优秀8篇
财务预算编制说明 篇一
财务经办岗 集友银行有限公司福州分行 集友银行有限公司福州分行，集友 分析统计岗/会计核算岗/事后监督岗
1、完成各类监管报表的编制和报送工作，测算并监控各类监管相关的风险指标，及时提出预警；
2、完成各类管理报表、财务分析报告等，编制财务预算、监测财务预算的执行情况；
3、完成发票、单据等的审核核对，负责编制记账凭证、财务报表、账目管理等相关工作；
4、负责纳税申报、会计凭证和帐册的装订，银行日常凭证的事后监督和整理保管；
5、负责银行会计业务的后续检查和处理，负责银行内控制度的制订和检查工作；
任职要求：
1、全日制本科及以上学历，财务、会计和金融相关专业；
2、2年及以上大中型企业财务工作经验，熟悉新会计准则具备商业银行相关工作经验者优先；
3、熟练掌握财务会计学知识，熟悉企业会计准则；
4、具备良好的职业操守及较强的责任心和团队意识，能承受较大的工作压力。
财务预算编制说明 篇二
目前有些企业在财务管理上未执行预算管理，上报任务也只是财务部门的一项统计工作，忽视了预算管理的重要性，所以在工作实践中不能及时总结、发现问题，及时分析、纠正偏差。不少企业的投资失控，不但得不到利润，而且有的连投资也难以收回，最后给企业造成了极大的经济损失。要实现预算管理的有效监控与考评，促使企业各项经济活动有序进行，最终达到提高经营绩效之目的，预算管理是至关重要的。
为了达到对企业经营过程的可控性，必须实施财务预算管理，定期编制财务预算，组织预算说明会、预算协调会，当预算确认后，分层次下达各项经济指标，落实到各个部门执行。只有进行有效的监管，才能保证目标的实现，对此个人谈几点粗浅的看法。
一、预算所使用的方法
企业预算的编制可采用零基预算、增量预算或者零基预算与增量预算相结合的方法。
增量预算是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。而零基预算的基本特征在于它不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来编制预算。
例如，笔者所在企业以外贸进出口业务为主，成本费用水平都由出口规模决定，影响因素基本没有变化，只需要在预算期根据基期数据比较来制定新的预算方案，因此销售费用和管理费用均采用增量预算方法。而对于面辅料采购、应收应付账款的核算，因不受已有费用项目和开支水平的限制，且能调动各方降低费用的积极性，为了有利于企业发展，则采用零基预算方法。
二、预算的流程
为了更加详尽地阐述预算的执行过程，笔者以公历1月1日～12月31日为期间，将企业预算管理做如下假设：
（一）制定年度计划
在企业内部按业务范围将各部门划分为不同的预算编制单位，如销售部为销售预算的编制单位，采购部为采购成本预算的编制单位，财务部为费用预算的编制单位等。由各部经理在9月下旬制定计划，上报董事会。
（二）目标下达
年度计划确定后，企业领导根据企业发展战略和预测的经济形势，在10月中旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。
（三）预算说明会
由财务部门作为主导单位，于10月下旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制依据和审核原则，并向各部门下发收入、成本、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。
（四）预算编制
各预算执行部门按照年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于11月中旬上报企业财务部门。
（五）预算协调会
由财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总，并于11月下旬召开预算协调会。旨在调整解决预算编制过程中各部门存在的疑虑及不合理的问题。
（六）预算确认
12月中旬，经财务部与各预算执行部门预算目标共同确认后，由财务部编制“预算损益表”和“预算现金流量表”，并正式编制年度财务预算草案，提交董事会批准。
（七）下达执行
12月下旬，财务部根据公司董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算部门执行。财务部据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。
三、预算的执行与监控
及时对预算执行结果进行分析、总结和评价，是确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控手段。而全面预算的执行又需要全员的积极参与，广泛交流意见，跟踪分析预算的执行情况，实施必要的监控手段，从而总结预算的完成情况，进而为企业评价奖励制度提供公平有效的数据依据。
（一）整体预算下达后，财务部将预算按责任部门进行分解，将预算下达到各责任部门，业务部负责销售预算的落实，生产技术部根据订单情况组织面辅料采集及安排加工厂生产，并上报业务部审核，根据人民币汇率浮动机制，现阶段换汇成本一般掌握在5～7元/美元范围内，超过上限或者低于下限都需上报总经理审批，方可执行。
（二）各责任部门必须在每月经营例会上将财务指标完成情况上报给财务部，由财务部对照预算及实际执行情况进行分析，找出存在的差异并分析原因，提出整改意见，共同拿出整改方案。对变化幅度超过10%的预算指标，要及时向相关管理部门反映，通过研究论证后方可对预算指标进行必要的调整。
（三）预算的监控应重点关注业务部前期合同签订的可执行性、后期销售回款的及时性、生产技术部安排生产的可操作性、财务部对费用预测及资金流安排的合理性等关键环节，从而提高预算编制的准确性，发现差异、及时纠偏，并找出差异存在的原因。
四、预算的考核评估
对预算的执行情况进行考核评估，监督预算的执行、落实，不但能加强和完善企业的内部控制，还为激励员工提供了科学可靠的机制保障。
（一）成立考评委员会
建立考评奖惩机制，由主管业务的副总经理会同财务部、人事部负责人，成立考评委员会。按月下达考评指标，并由各责任部门逐级分解执行，财务部按月汇总，从而做出考评报告。考评委员会根据考评报告的结果，确定奖惩。
（二）具体考评办法
考评委员会根据企业具体情况，以企业长远发展为前提，以保证员工合法利益为基础，以年度为考核目标，实行逐月奖励的办法，具体如下：
1.对业务部下达销售额、销售费用和销售回款率指标，以责任人为单位，以年销售额实现500万美元为起点，每增加100万美元，工资从实现销售目标月起上涨500元/月，并以年末实现业务利润的10%奖励主管业务的副总经理，以年末实现业务利润的5%奖励业务部经理。对成绩突出的个人，同样以年末实现业务利润的3%给予奖励。
2.对非业务部的其他行政部门下达各项费用指标，并直接考核到部门经理。并以年销售额实现500万美元为起点，每增加100万美元，工资从实现销售目标月起上涨100元/月。部门其他员工实行4级分配管理，实行工资上涨0元～100元不等的奖励机制。
财务预算编制说明 篇三
关键词：财务预算 预算编制 控制 业务部门
财务预算编制在企业日常经营管理中早司空见惯了，但是财务预算编制结果由于编制方法和编制人员水平不同往往千差万别，尤其是建立了全面预算体系的企业，如果不能充分考虑到编制财务预算的各个方面，将会影响预算的完成和考核，也将对使得整个预算体系成为空中楼阁。因此掌握编制预算的一些重点，不要忽视一些细节将使得我们的财务预算编制工作更加科学、完整。也将使得我们预算执行更加符合实际。我将本人在日常编制预算中一些体会分享给大家供大家参考。
一、财务预算编制要以合同数据为依据
通常，会计预算编制首先以上年数据为基础，对上年数据不能确定的就以耗费数量和单价计算得出费用总额，这两种方法都失效的费用，只能采用职业判断，也就是拍脑袋了。而这些常用方式，往往无法满足需要，因为如果按上年数据做编制依据，未来业务往往会随着经济环境发生变化，尤其是近年来物价上涨以及国内原料价格与国际不断趋同，都使得预算编制失准。如果按照数量单价计算，同样会因为无法准确判定实际业务量，也没法得到准确数据。最终靠职业判断来的数据更是缺乏可靠性。
在多年的工作实际中，发现合同数据是一个非常值得借鉴的内容，任何业务发生无一例外的都要依靠合同，合同得签订往往早于业务发生，一般企业往往在上年年末，下年年初就基本将全年合同量的大部分业务签订完成，这正好给财务预算编制提供了及时的数据支持。其次，合同中签订的价款，往往是双方当事人真实意思的表示，与实际业务量尽管有出入，但出入不大，跟用同比数据相比更是准确性大大提高，可以说是为财务预算编制提供了有效的数据支持。第三，按照合同得业务性质分类，会发现，它跟我们的成本费用要素习性相似度很高，稍加调整就可以完全匹配，比如一个企业各种劳务费的合同的总计，完全可以作为全年会计劳务费预算指标来使用。最为重要的是，企业财务预算应该以合同数据为起点，并且以合同数据为终点。预算编制完成后，另一个主要工作就是对标和预算分析报告，完成情况的分类汇总完全可以根据合同履行情况填报并分析，那些提前履行完的合同，费用的结余自然成为预算调整的节点，而合同履约完成率甚至可以近似的看做预算指标完成率，年末只需要根据合同结余金额就能确定哪些费用还将发生哪些费用不再发生了，而且，未履约完的合同剩余工作量的确定也将变得更加简单和贴近实际，这给财务预算分析带来的便利可谓事半功倍。所以，企业编制财务预算应该把合同内容作为重中之重。
二、财务预算编制要以业务部门为基础
企业预算的编制工作包括销售预算、成本预算、费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构成了整个预算体系。尽管各类预算最终都会归结为财务预算，但预算的基础是各个业务归口部门，这些内容并不是财务部门所能确定和控制的。财务部门在预算编制中的作用应该主要是为各部门确定预算编制的格式和为各业务部门提供预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇汇总分析。如果企业仅仅是以财务人员为主来编制预算，那无异与闭门造车。这样预算编制毫无意义，根本无法为企业财务决策和预算执行提供真实有用的数据。所以，企业编制财务预算应该把业务部门的意见作为编制根本。
三、财务预算编制要确定科学的预算指标
财务预算指标虽然不外乎材料费、维修费、人员费用、折旧费等相对通用的指标。但是每个企业在确定自己的财务预算指标的时候，一定要更加科学可用，首先指标的确定要和会计费用要素基本匹配，这样能更好的管理预算指标完成情况。其次指标的确定要合并近似的业务类型，也就是说不能完全和会计费用要素一致，一个二级费用科目下的三级明细都有二十多个，如果完全照搬显然是不利于统计和管理的，那么合并相似业务后，指标更加简洁，一个是利于企业领导查阅，企业领导并非都精通财务，二是太过细致的预算指标也没有更多的指导意义。那么对于一个大中型企业来说，财务预算指标在20-25个之间比较合适。太少则不能全面反映问题，太多不利于决策者采纳沟通。第三就是财务预算指标和合同内容的相对统一，这样在分析数据出来后，能更加直观和直接的找到问题所在，也就是找到相对应的合同，这样有利于迅速的解决问题。所以，企业编制财务预算时预算指标的设置要科学。
四、财务预算编制最终一定要取得决策者的支持
财务预算指标编制过程中一定要积极听取决策者的意见，预算指标的最终结果是要给决策者看的，如何满足决策者的需要，又能全面的反映财务经营成果，并且能让大家看得懂，这个是编制过程中最需要考虑的问题。那么为了让决策者能看得懂，首先在预算指标名称上尽量不使用会计专业名称，而是使用望文生义的名称。其次，对于重点指标单项无法说明问题的，要做备注和说明书，对最终的预算结果要直观的明白的体现出来，使得使用人能直接关注。并且对完成预算中出现的问题和原因，要向决策者提出建议，因为最终的预算结果，无非是为了更加充分的使用预算指标为生产经营服务而已。在年初编制预算时，决策者会对某些费用做重点考虑，那么这都要求我们要提前跟领导沟通，对于上级部门要专项要求的指标要向领导说明，所以，一份得到上级领导支持的预算，才能称得上是一份好预算，也才能真正执行的好，也才能真正为企业经营服务。
财务预算编制说明 篇四
【关键词】 预算法； 财务管理； 高校管理
中图分类号：F812；G475 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）14-0088-03
2015年1月1日起新版《中华人民共和国预算法》（简称“新法”）开始施行。与原版比较，新法更加顺应了深度市场化的社会主义市场经济环境以及公共财政体制健康运行与发展的需要。预算法素有“经济宪法”之称，且新法经历十年修订，其实施必将对我国各行各业的经济管理工作产生巨大的影响，高校作为产生公共财政支出的重要单位，其管理工作概莫能外。
一、新法之新变化
与原预算法相比较，新法更加完善，其修订之变化主要体现在增强预算的完整性、科学性和透明度，健全财政管理体制，规范财政转移支付制度，增强预算执行的规范性，完善预算审查监督的规定以及规范预算调整等方面。
从高校财务管理角度分析，新法的变化主要体现在以下几方面：
（一）思想认识变化
新法立法原则十分明确，就是“为了规范政府收支行为，强化预算约束，加强对预算的管理和监督，建立健全全面规范、公开透明的预算制度，保障经济社会的健康发展”。因此有学者称，以前强调“预算管理”，现在强调“管理预算”。
（二）基础依据变化
就预算支出而言，新法第三十二条规定：“各级预算应当根据年度经济社会发展目标、国家宏观调控总体要求和跨年度预算平衡的需要，参考上一年预算执行情况、有关支出绩效评价结果和本年度收支预测，按照规定程序征求各方面意见后，进行编制。各部门、各单位应当按照国务院财政部门制定的政府收支分类科目、预算支出标准和要求，以及绩效目标管理等预算编制规定，根据其依法履行职能和事业发展的需要以及存量资产情况，编制本部门、本单位预算草案。”因此，“绩效评价”和“跨年度预算”也成了新法提出的新要求。
（三）详细程度变化
就预算支出而言，新法规定，向审批机关报送预算草案应当细化，“本级一般公共预算支出，按其功能分类应当编列到项；按其经济性质分类，基本支出应当编列到款”。因此，“突出细账”也是新法的亮点之一。
（四）信息公开变化
新法第十四条规定：“经本级人民代表大会或者本级人民代表大会常务委员会批准的预算、预算调整、决算、预算执行情况的报告及报表，应当在批准后二十日内由本级政府财政部门向社会公开，并对本级政府财政转移支付安排、执行的情况以及举借债务的情况等重要事项作出说明。经本级政府财政部门批复的部门预算、决算及报表，应当在批复后二十日内由各部门向社会公开，并对部门预算、决算中机关运行经费的安排、使用情况等重要事项作出说明。”这是第一次以法律的形式对事前、事中和事后的财政信息公开予以规定。从某程度上讲，财务公开是高校应该履行的一项法定义务。
（五）预算约束变化
一方面，新法从预算编制、执行、调整到决算，均有同口径细化的要求，限制了随意变更的“自由度”；另一方面新法赋予权力机关更加明确的监督内容，有助于监督的操作实施。此外，法律责任更加细化，尽管刑法中尚无相衔接条款，但某种程度上也增大了预算法的威慑力。
二、对高校财务管理的影响
所谓高校财务管理，就是指按照高校资金运动规律，根据财经法规制度，组织高校财务活动、处理财务关系的一项经济管理工作。陈明（2012）认为，财务管理的中心任务是有效获取资金并合理配置。从财务管理的不同阶段出发，可以将财务管理内容界定为筹资财务管理、法规财务管理、资产财务管理、投资财务管理和新时期财务管理等。金云美（2012）认为，从经济的角度管理经济，是未来高校财务管理必然的发展趋势。高校财务管理目标是高校在组织财务管理活动中所要达到的目的，明确高校财务管理的目标是做好高校财务管理工作的前提。高校财务管理目标有三个方面：基本目标――建立运行有效的财务管理系统；主要目标――筹资最大化；终极目标――资金使用效益最大化。
高校尤其是公立高校，其经费来源主要是财政拨款，高校作为基层预算单位，高校的财务管理及其所要实现的目标，与财政预算管理活动密切相关，新法的实施必然给高校的财务管理带来巨大影响。
（一）转变认识
人的行为受其思想意识制约。长期以来，人们对预算的理解停留在“预算就是估算，估算就是估计”的思维中，在基层预算单位甚至将预算视为可有可无之计划，缺乏在法制环境中对预算刚性的基本认识。基于如此思想意识，对执行预算有决定权的管理者，在预算执行过程中根本就不考虑预算的计划安排，随意突破预算、变更预算。这种现象在地方政府和基层预算单位均屡见不鲜。
随着国家财政向公共财政的转变，我国政府开始重视预算公开透明的重要性和必要性。同时，伴随市场化程度的加深，预算法的经济宪法作用愈加显现。作为人大机关颁行的法律，违反预算法同样是违法，构成犯罪者，同样要受到严厉的刑罚制裁。因此，高校树立依法理财意识比任何时候都要迫切。
（二）评价绩效
当前，我国高校普遍存在着“缺钱”的窘境。细分析，绝大部分高校缺乏绩效意识，以致粗放管理，不盘活现有资产，浪费资源导致缺钱，其实真正“缺钱”的高校只是极少部分。有统计资料显示，我国普通高校现有固定资产存量以万亿元计，每年财政性教育经费达数千亿元（2011年约为4 023.5亿元）。由此可见，我国高校盘活资产、节约经费的空间之大。开展绩效评价，提高高校管理者效益意识，对缓解高校发展过程中的资金紧张问题极为重要。
有人称，高校是计划经济体制遗留下的最后堡垒。基于此，新法要求编制预算应与绩效评价相结合，旨在注重财政资金的使用效果，这将促使各高校必须唤醒广大教职工的成本意识和效益意识。为了贯彻执行新法，高校必须将绩效评价工作纳入日常工作范围。明确责任组织、规划绩效框架、设计指标体系、实施绩效评价等，将成为高校财务管理工作的新内容。
（三）跨年预算
跨年预算，即跨年度预算，多指中长期预算。中长期预算能有效地消除年度预算不连贯的短期化现象，克服资源配置和使用中诸如寅吃卯粮等行为，使受托者的受托责任更加完整、连贯和可持续。就高校而言，编制中长期预算是提高管理水平的表现，缺少中长期预算，就缺少对学科建设战略投入的规划，不利于更加有效地配置资源，更不利于战略投资项目的效益评价。此外，不编制中长期预算，不谋将来，很难发现并有效防范风险。
目前，《高等学校财务制度》（财教〔2012〕488号），仅要求编制“年度财务收支计划”而未要求编制中期或长期预算。同时在治理方面，我国高校尚存在许多不“自主”方面，这也不同程度地妨碍了我国高校跨年预算的编制工作。有调研表明，我国绝大部分高校未编制中期或长期预算，只编制年度预算。
根据新法要求，高校编制跨年度的中长期预算势在必行。有了中长期预算，年度预算才显示其系统性、目的性，学校的内涵建设才有连续性，才能尽可能地避免“半拉子工程”。为此，高校财务部门务必要有长远的发展眼光，加强与战略规划部门的业务协调与调研等，规划相应的财务管理目标，为中长期预算的编制打下坚实的基础。
（四）细化预算
精细化管理的实践表明，细化预算是企业加强并提高财务管理水平十分有效的手段。近年来，关于行政事业单位细化预算的讨论持续不断。细化预算不仅有利于合理配置财力资源、严格监控经费运行和准确评价经费绩效，而且有利于全面了解、掌握现有资源和业务状况。
然而，研究表明，绝大部分高校的预算编制远未达到细化程度。新法规定，高校支出预算必须细化，从编制草案、预算调整以至决算、预算支出细化科目至功能类的项或经济类的款，一以贯之。同时细化预算是预算管理或管理预算的基础性工作。只有细化预算，预算的约束性才能显现出来，也只有细化预算，严肃预算操作程序才有意义。
因此，高校财务管理部门必须设立预算编制机构、明确责任人员、梳理会计科目并明确其支出内容，为编制细化预算提供支撑。
（五）公开信息
随着我国经济市场化程度的加深，公共财政预算及其编制程序、执行结果应接受社会公众的监督，这既是法治国家的要求，又是市场经济条件下不断提高预算质量所必须的环节。
近年来，一方面国家先后出台了相关行政法规，用以规范财政信息公开的操作，但财政信息的公开状况与效果差强人意；另一方面，随着公众知情权意识、维权意识的不断增强，公众必将要求了解和掌握更高质量的财政信息。因此只有行政法规是不行的，行政法规毕竟不是法律，效力级次低，约束性有限。新法对公开预算信息作出了具体规定和明确要求，高校作为预算单位，按新法规定将要公开的预算信息不只是“三公经费”信息，而是更多财务数字信息和运行情况说明。因此，高校的财务管理必须扎实基础性工作，以经得起公开信息所带来的检验。
三、对高校业务管理的影响
通常情况下，高校管理就是指对高校的教育教学、科研和保障等活动所进行的管理，其中也包括高校业务管理。高校业务管理就是指高校财务管理以外的高校管理，即对教育教学、科研、资产、维修保障等专业活动的管理。
与“追求利润最大化”的企业不同，高校不是经营单位而是教育事业单位，高校管理不以盈利为目的，追求的是社会责任的履行，教学水平与教学质量的提升，乃至人才质量的不断提高。但在市场经济条件下，高校的教育活动与企业的经营活动一样，也必须以尽量少的投入获得尽量多、尽量好的产出，以满足社会日益增长的对高等教育的需求。对于今非昔比的、以资金活动为管理内容的高校业务管理，必须突出其应有地位，强化其应有作用，再不能以计划经济条件下的“后勤”来简单定位。高校管理者尤其是高校的决策层，要充分认识到市场经济条件下高校业务管理的重要地位与作用，认识到高校业务管理对高校的规范与促进作用。
如前所述，高校财务管理与财政预算管理活动密切相关。基于此，新法的变化影响着高校财务管理，也必然影响到高校业务管理。
其影响主要体现在以下方面：
（一）目标管理
管理大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。高校亦如此，高校应准确定位，并保持定位的相对稳定。进而规划出实现定位的战略性目标、战术性目标以及方案、任务等。在此基础上，相应地制定出高校业务目标。
作为高校各项事业发展的保障，高校预算应该体现预算主体的目标和实现途径。新法提出的预算编制新要求，也是从预算管理角度对高校目标管理提出的更高要求。现实中，一些高校的发展定位朝令夕改、莫衷一是，目标不清，致使预算资金使用效果较差。还有些高校，没有编制中长期预算，缺少其指引，年度间预算连续性不强，以致投资失策，同样造成预算资金浪费。
强化高校目标管理，意在确立以发展战略为基础，使预算管理成为实现高校长期发展的战略基石。这就要求高校在高等教育市场竞争日益复杂的环境中，时时关注自身的定位，科学修正发展目标及其实现途径，合理配置资源。学校定位、目标及其实现途径，是学校中长期预算和年度预算编制的基础与前提。这不仅是学校决策管理层的事务，更是学校发展规划等战略研究部门的任务。
（二）细节管理
古人云：天下大事必作于细。许多现代化企业的成功成就了细节管理致胜的典范。如果说细节管理在于其对实现目标的重要，那么从某种角度讲细节管理对编制出高质量的高校业务预算也同样重要。业务预算是学校在一定期间内运行发展的资金保障，也是该期间内运行发展的资金表达。一个高质量业务预算，不在于资金量的大小，而在于预算数据与未来实践的契合程度。新法的实施，客观上要求基层预算单位要以注重“细节管理”的态度，重视细化预算及其相关业务活动的操作。
首先，新法要求预算支出细化科目至功能类的项或经济类的款，这就要求学校预算支出时，必须根据未来年度内的运行发展，细化作业与事务，并结合财政预算科目核算要求，测算未来的支出。任何“拍脑袋”“说大数”的做法，都要不得。比如：人员经费预算，人事部门不仅要提供现有人员信息，还要提供预测的人员变动信息，等等。各业务部门提出预算支出时，必须从细节入手，使预算支出数据具有充分的信息来源和依据支撑。
其次，新法提出了绩效评价要求，这就要求学校在执行支出预算时，必须按照《预算绩效评价共性指标体系框架》（财预〔2013〕53号）指引，做好业务操作过程等方面的相关资料整理归档工作，并结合实际，建立具体、细化和系统的设备仪器绩效评价管理体系，注重日常业务的规范操作，及时完善各项考核点的事项记录，做到真实完整。
目前我国的预算绩效管理工作仍处于起步阶段，人们的绩效理念还未牢固树立，“重分配、轻管理，重支出、轻绩效”的思想还一定程度地存在，管理制度体系不健全对预算绩效管理的保障支撑不强。这就需要在学校统一规划的基础上，各业务部门各司其职，做好考核指标数据或信息的记录、保存等细节事务。
（三）公示管理
公开的目的在于监督，监督的目的在于规范。现今社会公众的权利意识日益增强，原来奉若机密的财务数据，现在应该依法公示，大白于公众。新法正是因此不仅规定了依法“批准的预算、预算调整、决算、预算执行情况的报告及报表”要向社会公开，而且县级以上政府审计部门“对预算执行和其他财政收支的审计工作报告应当向社会公开”。
高校预算信息是重要的信息，依法向社会公开，是高校信息公开制度建设的重要内容。为了规范预算信息公开，并使学校取得因信息公开而产生的正效应，应加强公示管理基础工作，使学校信息公开制度建立在扎实的基础之上。缘于此，公示信息不只是相关业务部门公示行为本身的事情，更是事关所有业务部门的事情。
综上所述，新法对高校管理的影响是内在持久的，高校的管理者只有以法治的精神贯彻执行新法，才能适应新预算法的要求，高校管理水平才能得以全面提升。
【参考文献】
财务预算编制说明 篇五
1、目的和意义
为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：
预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：
年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：
本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：
确定经营目标并组织实施；
明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；
对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：
“量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”
7、预算的内容：
预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；
专项预算：包括资本投资预算与筹资预算；
其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
8、预算管理的组织机构：
集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。
集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。
集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。
预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。
集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。
集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。
9、预算管理组织的组成、职责及部门目标
公司预算管理委员会组成：
主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理
预算管理委员会的职责：
起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；
审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；
协调各部门间的矛盾或分歧事项；
编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；
环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；
向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。
根据集团批准的公司年度预算起草、修改、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。
主任委员职责：
负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；
负责平衡公司各部门的业务预算；
决定公司年度财务预算草案；
核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；
审批公司各部门预算执行相关业绩考核。
预算执行秘书的职责：
提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；
督促预算编制的进度；
编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；
提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；
比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；
监督各部门切实执行预算有关事宜；
对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；
其他有关预算执行的策划与联络事项。
公司各部门预算执行责任人的职责：
根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；
编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；
向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；
执行本部门业务预算；
向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；
根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；
其他有关预算执行的策划与联络事项。
10、预算的编制与审批
公司预算编制的主要依据：
国家有关政策法规和公司章程；
公司经营发展战略和目标；
公司年度经营计划；
公司确定的年度预算编制原则和要求；
以前年度公司预算执行情况。
公司预算的编制程序：
集团董事会确定公司预算年度的经营目标；
财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；
公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，年度预算必须同时分解到月度预算；
财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；
经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。
公司预算的审批程序：
公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；
经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；
公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；
11、预算的执行与控制
公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行
公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。
预算内资金的拨付报销
预算内资金拨付报销的基本条件为：
预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；
合同正本或其他具有法律效力的文件；
经审批同意准确填写的《付《全面预算管理制度》出自：款申请单》或《费用报销结算单》；
按照财务制度需要提供的其他有关凭证。
预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《付款申请单》或《费用报销结算单》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。
预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。
财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。
预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。
预算追加调整程序：
公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。
预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。
经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。
公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了12日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。
年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。
12、预算修正
预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。
预算修正的基本原则：
目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；
讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；
责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；
例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。
先有预算、后有支出原则。
收支平衡原则。
节约就是创收原则。
预算修正的程序：
预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。
公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；
集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。
财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。
公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。
13、预算的考核与监督
公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。
公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。
公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。
公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。
公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。
公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。
14、预算执行审计检查：
为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。
财务预算编制说明 篇六
关键词：全面预算管理 财务控制体系 优化对策
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是管理会计的核心内容，主要采取“三全”（即全方位、全过程、全员）模式编制并实施的形式，确保能够实现全面预算管理的计划、协调、控制、激励、评价等综合管理的功能，从而整合和优化企业的各种资源，最终实现企业整体运行效率的提升。可以说，全面预算管理已经成为企业实现战略发展的重要工具，是企业实现内部管理控制的主要依据。
全面预算是根据企业的年度目标所编制的收支计划，主要体现在经营、资本、财务等方面，是对企业未来为实现经营活动目标所采取行动计划和相应措施的量化说明。一般来说，全面预算是从销售开始预测，在延伸到生产、成本、资金的环节，并对所有步骤发生收入与费用予以量化，据此编制出资产负债表或损益表，预测企业在未来的财务及经营状况。
全面预算的主要内容包括：特种决策预算、日常业务预算及财务预算。特种决策主要是指经营决策与投资决策，特种决策不是经常性发生的决策，而是取决于企业特定时期的经营目标，因此，特种决策预算是一次性的，额度较大。日常业务预算主要是指为确保企业正常运营所做的量化预测，通常包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、管理费用预算、成本预算等等，日常业务预算具有经常发生、额度稳定的特点。财务预算是全面预算的重要内容，是企业编制决算的根本保证，实际工作中，也会将财务预算称为“总预算”，主要包括现金预算、财务费用预算、对资产负债表和利润表进行预测编制，可以说，财务预算是将特种决策预算和日常业务预算的总括预算。
值得一提的是，全面预算管理是当下企业管理的重要模式，具有信息系统化、目标战略化，资源整合化、人本管理化的特点，通过业务、资金及信息等资源的整合与分配，对责任的划分，更好的实现企业的经营目标。在实际工作中，全面预算管理将企业的经营目标战略规划层层分解，企业的各个分散的部门，通过预算与控制、执行与反馈、协调与评价等一系列程序实现了完整统一的指标管理体系。在全面预算管理下实施财务控制，将企业目标的实现通过量化说明来表现，使企业管理者能够根据数据的变化做出相应的决策，最为关键的是减少传统企业资源的浪费，更好的统筹企业的人、财、物，使企业有序持续的发展下去。
二、全面预算管理视阈下开展财务控制的现实意义
（一）促进企业财务管理效率提升
全面预算管理是一种较为全面系统的管理，一方面，全面预算管理的对象囊括了企业人、财、物等环节，根据企业的实情确定不同层次的责任预算体系，从而实现对企业各个部门的系统规范，最终实现全员管理；另一方面，全面预算管理是通过预算的编制、调控及评价等方面实现对企业经营运行事前、事中、事后的预测，最终实现全过程管理。因此，全面预算管理将有助于提高企业的管理及决策水平。财务控制是现代企业管理采取的常见手段，通过财务控制来实现对企业各部门的管理控制。而全面预算管理的核心就是将企业发散的决策转化为一致的数量说明。因此，在全面预算管理视阈下开展财务控制，将两者有效的结合，可减少企业资源的浪费，提升运营效率。全面预算管理的实行可以较大的优化企业财务控制制度，不仅仅实现企业资源的整合与利用，同时也为决策层监督执行层提供了有力依据。
（二）推动企业财务科学化管理进步
全面预算管理是企业财务进入科学化管理的标志，全面预算管理的实施取决于预算的控制，一方面，必须要认识到准确、合理的预算并不能推动企业的发展，只有将预算与实际工作相结合，才能够实现全面预算管理的功能；另一方面，要认识到预算准确性差的问题，不能经常出现改动预算目标的情况，因为预算目标是企业发展的根本保证，一定要加强预算准确性和预算控制力度。从企业的发展角度来说，必须要建立与自身发展相适应的财务内控制度，形成以财务控制为中心的管理体制。全面预算管理下的财务控制体系，不但可以促进企业在生产管理中的发展趋向于科学化、正规化和程序化，而且可以保证企业未来若干年的持续发展做到有章可循，从而保证企业的良好运营。
（三）实现企业财务管理信息化转变
全面预算管理是一项战略管理，本身就是要不断适应时代的变迁。随着时代的进步与互联网技术媒介的快速发展，人们开始重视将网络技术与财务管理控制相结合，从而促进了网络财务不断发展壮大并成为现代企业财务管理的重要组成部分。可以看到，财务环境不断呈现出开放式、网络化的特征，传统的财务控制体系已经无法满足时代的发展与进步。全面预算管理下的财务控制体系，不但能够满足企业适应现代科技的发展，同时也能够实现企业现代信息化财务控制体系的建立。
三、全面预算管理视阈下财务控制体系的优化对策
（一）建立全面预算管理财务控制系统
首先，为确保预算的权威性，提高全面预算的功能作用，企业必须明确预算组织机构及其重要地位。预算组织机构的人员构成应该包括企业负责营运的高管、各层级负责人及相关人员。预算组织机构的主要职责有两点，一是要能够设定企业发展战略规划、制定企业年度预算目标；二是研究和决定年度预算指标、重大费用的追加以及决定年度中重要事项变化所引起的预算指标的变化。其次，规范财务控制系统的操作程序及方法，确保财务预算资料的真实性与完整性，要确保预算编制所依据的数据的合法性，确保各个预算项目的合理、真实、有效。如企业的预算编制应划分为年度预算和月度预算的编制。年度预算的编制集预算组织机构的全部人员，根据企业营运管理的年度经营目标，确定编制年度预算的原则及进度。月度预算的编制是指企业各相关部门要在月末时向预算会计报送下月预算，预算会计对产量、利润等方面与全年预算及企业的控制指标相对比，对利润及费用控制进行模拟，并将结果上报至营运部门，由营运部门提出相应的建议等。
（二）全面提高预算编制人员的思想认识
首先，为了确保企业在全面预算管理下实现最优的财务控制，必须对参与预算编制的人员给予动员及培训，统一人员思想，能够认识到全面预算管理下财务控制的重要性，同时也清醒的认识到企业财务管控的必要，只有加强企业财务内部控制体系的功能，才能够不断提升企业的竞争力，实现企业的持续性发展。其次，要加强对预算编制人员的法制教育，要让每个人认识到实施财务的监督与管理必须是要依法实行，要自觉遵守我国及企业的相关法律法规及制度要求。如国家出台新的会计法规或对现行法规体系予以调整的时候，企业务必要及时对相关人员进行培训与宣传，从而避免出现违法行为。最后，是要提高对人员培训的资金扶持力度，企业的发展还是以人为本，要不断拓宽财务人员业务培训的途径，不断增强财务人员的业务素质。
（三）制定财务控制体系的监督与评价制度
首先，我们要明确财务控制是动态的管理过程，要随着环境的变化而不断进行调整，从而适应企业发展的需要。全面预算管理下的财务控制体系是贯穿于企业各个部门、各个项目之中，参与到企业经营运行 www.chayi5.com 的全过程，对企业的经营发展有着至关重要的作用，因此，当面临客观环境变化的时候，企业应及时对财务控制系统予以调整。可以说，要对全面预算管理下的财务控制体系进行必要的监督，以更好地服务企业的管理。其次，企业应当具备对财务控制系统评价的标准，通过建立评价标准体系来判断财务控制系统的运行是否适应当下企业的需要，是否存在弊端，是否浪费企业资源等，这样不断地优化企业财务控制系统，使其满足企业需要。要注意的是财务控制系统的评价标准体系要具备合理性、科学性、完整性及易操作性。
（四）实行财务风险管理的预警制度
实行财务风险管理预警制度是确保全面预算管理下财务控制体系正常运作的重要手段，可以有效地预防企业潜在的财务风险，从而避免企业出现重大经济损失。首先，要建立财务风险管理预警责任制，明确各个环节的责任人，从而保证对财务风险预估工作的常态化，如对企业财务数据的收集及传递过程的监控，避免由于数据遗失造成的损失。其次，提高企业人员对风险的防范意识，要让员工知道风险的危害，并能够有效预估风险的发生，减少由风险所引发的损失。
（五）提升财务管理人员专业素质
全面预算管理下财务控制体系是需要具体工作人员执行与落实，做好财务控制工作首先要加强财务管理人员业务能力的培训。要加强对财务人员在法律方面、经济方面、会计方面的学习，增强其知识储备，从而从根本上提高财务人员的职业判断力、职业操守及知识更新能力。要保证财务人员的思想认识与企业管理保持高度一致，从思想上能够认识到遵守企业财务控制体系的重要性，不断提高自己的工作水平，更好的为企业服务。
随着我国经济的快速发展，企业间的竞争将更为激烈严峻，企业都要面临着巨大的经营和财务风险，全面预算管理作为一个具有系统性和战略性较强的管理模式，对企业的持续创新发展具有重要的作用。在全面预算管理下完善财务控制体系，可以提升企业财务管控的科学性，增强企业的竞争力，助力于企业的长期持续的发展。
参考文献：
[1]周俊英。论全面预算管理基础上的财务控制优化措施[J].管理观察，2014（9）.
财务预算编制说明 篇七
关键词：财务预算 地位 编制
财务预算是一个企业经营的重要的财务管理活动之一，财务预算是考虑到企业的实际情况来制定的，尤其是在当今的企业的经营管理活动中，预算管理已经被越来越多的企业所采用。财务预算的重要性也逐渐的被企事业单位所认识。
1 财务预算的含义及地位
1.1 财务预算的含义 财务预算，是由一系列反映企业未来一定预算期内现金收支及财务状况和经营成果等价值指标的各种预算的总称，它具体包括现金预算、财务费用预算、预计利润表和预计资产负债表等内容，可以说编制财务预算是一个企业的重要的工作。
1.2 财务预算在全面预算中的地位
1.2.1 全面预算 全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算包括：经营预算、财务预算和资本支出预算三项内容。
1.2.2 财务预算在全面预算中的地位 财务预算在全面预算体系之中的，可以说是最后一个环节，这样就能够从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算这两种预算的结果，也就是我们平常指的总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算。因此，它在全面预算体系中占有重要的地位。
2 财务预算的编制
财务预算是一个企业财务管理的一个总体，财务预算主要包括现金预算。现金预算是指用于预测企业在一定时期内的先进收入与支出的预算。现金预算是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金收支差额、资金的筹集和运用四个部分组成。
2.1 现金收入 现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额与本期现金收入之和。
2.2 现金支出 现金支出包括预算的各项现金支出。其中“直接材料采购”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分别来自另行编制的专门预算。
2.3 现金收支差额 现金收支差额就是现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款。
2.4 资金筹集与运用 资金筹集与运用就是企业根据现金收支结余情况才确定企业的资金筹集数额，明确的说就是当企业的现金支出大于企业的现金收入时企业可向银行借款，避免企业因为缺少资金而导致利益损失。如果企业的收入大于企业的支出时，可以把剩余的资金偿还给银行或者用来投资，以此来增加企业的资金效率的做大化利用。
3 财务预算的作用
财务预算对于企业的发展具有重要的作用，企业的财务预算对于企业的发展具体表现在以下四个方面：
3.1 有利于明确企业的工作目标 财务预算是一个企业的财务管理的预期目标，它对于企业的发展具有导向标的作用，通过对企业的财务进行合理的预算可以明确企业在一定的时期内所达到的目标，以此来明确企业的工作目标。财务预算就是从企业的整体利益着手，把企业的各项具体的目标进行明确，使得企业的员工对于企业的目标进行领会使得企业的目标能够完成。
3.2 有利于协调企业各部门关系 财务预算就是对于企业的整体财务情况做出一个合理的预算管理，而企业是有不同的部门组成的，它包括部门的个体利益和企业的整体发展利益。因此对于制定企业的财务预算有利于促进企业的各部门之间的沟通，因为财务预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，调动企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。
3.3 有利于控制企业的日常活动 一旦确定了财务预算，企业的各项活动就要根据制定的财务预算进行，企业的各项活动就要遵循企业财务预算的指导，尤其是财务预算对于企业的资金使用情况作了明确的目标规定，因此财务预算对于企业的日常资金使用情况做出了严格的使用范围，在一定程度上有利于控制企业的日常活动。
财务预算编制说明 篇八
关键词：财务预算；预算编制；广电企业
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）31-0069-02
一、财务预算的概念及分类
财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。
财务预算通常通过资产负债表、利润表和现金流量表来体现。其中预计资产负债表反映的是企业未来某个时间点的预计财务状况，预计利润表反映的是企业未来一段时期内的预计经营成果，预计现金流量表反映的是企业未来一段时期内的预计现金流量。
财务预算根据编制的基础以及关注的侧重点不同可以划分为生产预算、销售预算、资金预算等。其中，生产预算是以企业未来一段时期内市场销售目标为基础，结合企业存货和生产能力等一系列与生产相关的数据，经过缜密测算分析编制的有关各期生产任务的一种预算，生产预算更多关注的是生产环节是否可完全保证每期市场推广发展的预期，而在合理保证市场推广发展的同时，又结合企业的生产能力，供应链上游的原材料供应、以及库存能力等不使产品产生大量的积压，生产预算主要侧重对生产部门的监督和考核。销售预算则是合理预算企业在未来一段时期内市场推广运行的目标，同时要合理预期在发展市场的过程中需要发生的各项营业费用，要保证营业费用使用的性价比最大化。销售预算主要侧重对市场部门的监督和考核。资金预算则是预计企业在未来一段时期内对于资金的总需求。资金预算较之生产预算和销售预算来说，更具备了全面预算的性质，它是关于企业在未来一段时期内对所有资金需求的一种预算，这种资金需求不仅包括资金的使用，更包括资金的筹集；不仅考虑生产资金，还需考虑运营资金以及投资资金。资金预算更侧重监督和考核企业所有部门对资金的需求。
财务预算根据企业的发展战略和考核侧重点的不同又可以分为收入预算、利润预算、投资预算等。收入预算是指预计企业在未来一段时期内应需完成的收入目标，其中还可以细分为权责收入预算和现金收入预算。收入预算的编制和考核主要是将市场部门以及工程建设部门作为专门的收入考核中心。利润预算主要是预计企业在未来一段时期内应需完成的利润指标。根据是否考核不可控成本的标准，利润预算又可以划分为可控利润预算和不可控利润预算两种。可控成本是指企业在成本费用的使用方面具有一定的自主权、可根据企业运营发展的实际情况进行一定管控的成本，如办公经费、营销费用、招待费、运行维护费用等。不可控成本是指在企业的生产运营活动中企业在成本费用的使用方面自主权较低，而在企业生产过程中必然发生的成本费用，如各种资产的折旧费用、摊销费用等等。利润预算主要是针对企业各个成本费用使用中心的效率和效果的一种标准和考核。投资预算是指企业在未来一段时期内因投资活动所需的资金以及明确具体的投资项目，投资预算的考核重点主要是投资建设中心。
二、务预算的环节
财务预算的环节主要包括财务预算的编制、财务预算的执行、财务预算的分析、财务预算的调整、财务预算的考核等五个环节。
财务预算的编制是整个预算过程的起点。财务预算能否有效执行全部仰赖于财务预算编制的合理性、公平性和规范性。财务预算编制是一个特别耗费人力、物力、财力的过程，完善的财务预算编制过程需要的时间甚至是一年，也就是说，今年年初就要开始为明年的财务预算编制着手做各项准备工作。越是精细化的财务预算，越是要求严格考核的财务预算，越是需要更多的人力、精力投入进去。而财务预算的编制过程就是各个中心角逐博弈的过程。上级组织会为了完成一定的收入业绩目标制定较为严格的收入任务预算，下级组织为了避免出现未能完成上级组织制定的收入任务目标而导致自身受到严格考核必须找出各种客观的和主观的原因质疑上级收入任务目标制定的不合理性。上级组织为了完成既定的利润目标，又会拼命压缩成本费用预算，而下级组织为了本级生产运营工作能够更加有效地开展想要拥有更多可自由支配的各项费用，所以又会与上级组织在成本费用方面进行各种博弈。财务预算编制过程中的上述博弈不仅存在于上下级组织之间，更是存在于平行组织关系之间。例如在进行办公费用或是业务接待费用预算时，各个平行组织之间势必会出于本位主义的考虑，希望自身所在的中心或部门拥有更多的一定自主权和可灵活支配使用的相关费用。而企业的财务预算恰好就是需要在这种不断的博弈过程中达到一种有效的平衡后才能最终形成企业各个中心、各个部门、每个人都能有效执行的财务预算。只要在这个博弈过程中加上了强权政治的色彩，那么制定出来的财务预算势必会在执行过程中出现偏差。
财务预算的执行是财务预算制定后一直到下期财务预算制定出来前始终要贯穿的一个系统过程。也是财务预算编制完成后最关键的一个环节，在这个执行环节，可以检验财务预算编制的合理性，可以找到执行过程中的偏差。如果说财务预算的编制环节还只是财务预算编制委员会参与的一个环节的话，那么财务预算的执行环节则是需要企业每一名员工都亲力亲为参与执行的一个环节，这个环节是财务预算过程中参与人数最多，影响范围最广，持续时间最长的一个环节，所以在这个环节执行的好坏直接影响到财务预算的其他环节。这就要求财务预算必须编制合理，同时将财务预算编制的原则和标准列明公示，让企业的每一位员工都知晓财务预算的编制方法和原则，以便为财务预算的执行打下坚实的群众基础，让企业的每一位员工以企业主人翁的姿态参与到财务预算的执行环节，而非让企业的每一名员工以被动的姿态极不情愿地参与到财务预算的执行环节，那势必会影响到财务预算在整个企业执行的效率和效果。
财务预算分析是根据企业财务实际执行情况与财务预算标准之间的偏差采取一定的方法进行的科学的研究分析，以便找出财务预算与实际执行之间产生偏差的原因，逐一解决落实偏差出现的一个过程。财务预算分析也是财务预算过程中一个非常重要的环节，分析过程的是否严谨、分析方法的是否合理、分析角度的是否准确，分析思路的是否清晰都会在一定程度上影响财务预算的执行和调整，甚至是财务预算的考核。财务预算分析的方法有很多，比率分析法主要侧重相对值的比较，如停机率增幅、营销费用的环比、财务费用的同比等；相对比率旨在与上期进行波动比较分析，寻找增长或下降的合理原因和异常原因。绝对值分析法主要是分析实际执行情况与预算标准之间的绝对值产生的差异原因，如业务招待费超支金额的原因分析、投资预算结余资金的原因分析等，这一类分析主要是要寻找具体的某一类原因或某一个事项。采用一定的方法进行财务预算分析后就可以根据差异原因的实际情况进行调整，如果分析结论是财务预算编制出现了偏差，那么就可以根据差异原因分析适时调整财务预算，如果分析结论是财务预算的执行出现了偏差就可以严格执行财务预算的考核。
财务预算的调整是指根据财务分析得出的结论，适时调整因财务预算编制出现的偏差或者是不可抗力因素出现的政策性调整等，例如2013年12月国家实行的第一次“营改增”政策导致广电行业的基本收视维护费由原来的缴纳营业税改为缴纳增值税，而在2014年国家税务机关下发的文件中又规定基本收视维护费部分的增值税实行免征政策。又如2016年5月1日执行的第二次“营改增”政策，将工程建筑业缴纳的营业税转为缴纳增值税，此次营改增政策导致的对收入的影响也是显而易见的，如果再用营业税应税收入预算作为考核增值税收入完成的标准和依据的话，明显有失公允，此时就需要对财务预算进行适时的调整。预算之所以称之为预算，就是要说明财务预算是预先计算出来的数据，势必会由于各种主观、客观的原因需要进行及时有效的调整。
财务预算的考核是监督财务预算执行的较为行之有效的一种方法。只有制定了严格的财务预算考核机制并且严格执行考核制度，才能将财务预算的贯彻执行落到实处，否则就会出现边执行预算边调整预算，形成“年度预算，预算一年”的尴尬局面，年初预算几经调整后变成了年终决算，这是预算编制和执行最致命的问题。财务预算考核必须落实到具体的中心、部门和责任人，否则财务预算的考核也只能是一句空话。
三、广电企业财务预算案例分析
以“业务招待费”这一项具体的财务预算指标为例。因为税法上规定的业务接待费可税前扣除的标准是：“企业发生的与生产经营活动有关的业务招待费支出，按照发生额的60%扣除，但最高不得超过当年销售（营业）收入的5‰。”所以在制定年初财务预算时，就按照全年营业收入的5‰核定业务招待费标准。如果公司属于垂直管理体系，那么上级组织（例如省公司层面）在对外联系沟通过程中就要承担着较为全面的业务接待工作，所以在制定年初预算时，上级组织要按照一定比例或额度增加一部分预算，相应调减一定比例或额度在下级组织（例如地级分公司）。而地级分公司在制定财务预算时就要合理考量县级分公司的业务接待需求。如果单纯按照收入的一定比例进行业务招待费的分解，哪怕是增值业务收入的一定比例进行分解都是不尽合理的。因为业务招待费的发生未必就是与收入直接挂钩，并成正比例关系的。例如，有的业务可能一次商务洽谈就可能成功，业务招待费的使用势必就会少；有的业务可能要五至六次的商务谈判才能大功告成，业务招待费的使用势必就会多；有的业务可能五至六次最后都未能成功，但是依旧会发生业务招待费。所以在制定业务招待费预算时，如果根据企业的经营规模和业务发展难易程度以及其他可考量因素做一个保底预算，其余再根据业务收入的一定比例进行预算的编制和分解看起来或许会更科W，更贴合实际些。
参考文献：
[1] 杨宝剑，孙运进。现行预算编制存在的问题及完善建议[J].湖北社会科学，2004，（8）.
[2] 王斌，潘爱香。预算编制、预算宽余与预算文化：基于战略管理工具视角[J].财政研究，2009，（2）.
[3] 陈志英。预算编制模式研究[J].北京社会科学，2012，（5）.
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