薪酬管理工作计划推荐【优秀7篇】
薪酬计划范文 篇一
关键词：劳务派遣；职业规划；薪酬设计
中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01
为解决时展产生的经济问题和就业问题的大背景下，国家于1999年在全国范围内扩大高等教育招生规模，提高大学生比例，使我国的高等教育从“精英化”向“大众化”转型。高等教育在扩招的政策的带动下，进入快速发展时期，由于高校学生规模逐年增加，原有的高校各类资源已不能满足快速学生需要，特别是高校的人力资源。结合高等教育发展的规律，高校不可能无限膨胀，高校人员编制也不可能无限扩大，为了保证高校的持续科学发展，基于以上考虑，很多高校将编制主要用于教学岗位、必要的教学辅助岗位和高级管理岗位，对于一些临时性、辅工作岗位采用劳务派遣的办法聘用劳务派遣人员。
2008年《劳动合同法》正式施行，为劳务派遣制度的确立和劳务派遣的规范化提供的法律依据，2013年《劳动合同法》进行修订，更加明确了劳务派遣的试用范围，并对劳务派遣机构提出新的要求，保障劳动者的权利。虽然从制度设计上考虑了劳务派遣人员的权益，但劳务派遣人员毕竟是弱势群体，在实际工作中，他们的权益难以得到保障。劳务派遣人员的职业规划和发展在诸多行业中都存在一定的问题，笔者仅就高校中劳务派遣人员的基本情况和劳务派遣人员的职业规划和薪酬体系进行分析，提出合理化建议。
一、劳务派遣人员面临的共同问题
劳务派遣是用人单位与派遣单位签订协议，由派遣单位提供人力资源的用工形式，原则上用人单位不直接和劳务派遣人员产生劳动关系，但要协助派遣单位做好劳务派遣人员的管理和监督工作。劳务派遣最明显的特征就是雇佣单位和使用单位是两个主体，雇佣单位不使用，使用单位不雇佣，这就导致用工单位对劳务派遣岗位人员的忽视，主要表现在：
1.同工不同酬现象较为普遍
一般说来，从事《岗位说明书》确定的相同岗位工作应该有相同或者相似的报酬。然而，高校使用劳务派遣人员的目的就是节省一些非关键性岗位的支出，减低高校的运营成本，达到节省事业单位支出的目的。在实际中，虽然劳务派遣人员从事和“正式职工”相同的工作，但是由于正式职工一般职称和学历都高于劳务派遣人员，所以同工不同酬在高校看来也是合乎情理之中。
2.无劳务派遣人员职业发展规划设计
在劳务派遣模式下，按照管理流程规定，用工单位协助派遣单位做好劳务派遣人员管理。高校认为劳务派遣人员是和派遣单位签订劳动合同，理应由派遣单位做好其人员的职业规划。处于劳务派遣机构和高校夹缝中的劳务派遣人员，他们缺乏关爱和温暖，显得无奈与无助，感觉前途渺茫，看不到自己的未来和努力的方向。
3.劳务派遣人员的部分权力受到限制
用工单位和劳务派遣人员未签到劳动合同，没有法律意义上的劳动关系，从而导致劳务派遣人员不能在用人单位加入工会。为了避免和劳务派遣人员产生劳动关系的嫌疑，高校一般不会同意劳务派遣人员加入其工会，即使个别可加入高校工会，也不能享受到高校的各种福利和权利，当然高校工会更不会在相关福利上和内部机构据理力争了。在正式职工和劳务派遣人员产生利益纠纷时，高校往往会站在正式职工一边，维护其正式职工的利益。
以上就是高校劳务派遣人员普遍需要面对的问题，由于劳务派遣身份还有可能在小范围内存在一定的歧视。为稳定劳务派遣人员队伍的稳定，最大限度保障劳动者的合法权利，营造良好的生活和工作环境，确保高校各方面工作的持续健康发展，应构建适合劳务派遣人员的职业规划和薪酬体系。
二、加强劳务派遣人员的教育培训和职业规划管理
加强劳务派遣人员的教育培训是提升劳务派遣人员软实力的需要，开展职业规划可以让劳务派遣人员明确奋斗目标，将长远规划和近期工作相结合。
1.围绕岗位能力要求开展职业培训
劳务派遣人员的学历相对于高校正式职工较低，专业能力和业务素养有待进一步提升，但高校劳务派遣人员原则上都具有大学本科学历，对于教育培训有内在的需要。通过培训，可以让劳务派遣人员感受到高校的关心和关爱，增强其认同感和归属感。通过培训，可以提高劳务派遣人员的社会竞争力，在原有工作岗位上更加得心应手。
2.结合高校需要和个人发展方向开展职业规划
如果缺乏对劳务派遣人员的职业规划的管理，将导致劳务派遣人员找不到目标，碌碌无为，不利于提高员工素质，也会降低高校的竞争力。同时，如果高校放弃对劳务派遣人员的职业规划，也是一种对社会不负责任的行为，可能还会引起劳务派遣人员的离职，影响队伍稳定。
高校的岗位设置主要以专业技术岗位和管理岗位为主，劳务派遣人员主要受聘在管理岗位上，但是个别具备专业技术资格的人员也可以进一步提升专业技术水平，取得更高等级的专业技术任职资格。当然，个人开展职业规划必须和集体的需要紧密结合在一起，个人的发展和能力提升应满足单位不断发展的需要。高校应根据对劳务派遣人员的专业特点和专业素养的评价，有意识提供不同岗位锻炼劳务派遣人员，让劳务派遣人员找到自身发展的方向。
三、根据劳务派遣人员职业规划设计薪酬体系
高校实行聘用制以来，每个岗位都有详细的岗位说明书，岗位的工作量相对来说都是科技量化和计算出来的。原则上，劳务派遣人员的工作报酬和社会福利应参照在编人员执行，但考虑到高校发展成本控制，劳务派遣人员报酬至少应不低于当地其他事业单位相同岗位劳动报酬。
劳务派遣人员薪酬体系应按照专业技术岗位和管理岗位分别设计，可参照高校各类各等级岗位收入情况制订劳务派遣人员独立薪酬福利机制，做到“以岗定薪、岗变薪变”，让劳务派遣人员能看到自己的下一个奋斗目标和长远目标，调动劳务派遣人员的工作积极性和创造性，从而建构充满生机和活力的劳动关系。
劳务派遣作为高校用工方式的补充，为高校教育事业的发展预留了剩余编制，使高校人力资源的优化配置得以实现。只有维护好劳务派遣人员队伍的长期稳定发展，才能进一步深化事业单位人事制度改革，增强人资资源综合管理的效能。
参考文献：
[1]李雪贞，任梅。事业单位高层次劳务派遣员工权益问题的反思与前瞻[J].北方观察，2011（05）.
[2]王云杰。公办高等学校劳务派遣人员激励机制研究[J].教育与职业，2012（07）.
薪酬计划范文 篇二
现行《企业会计准则第9号——职工薪酬》主要规范了短期职工薪酬和辞退福利的会计处理，实施至今已逾5年，对于规范企业职工薪酬的会计核算，加强企业职工薪酬相关信息的披露，以及保护企业职工权益发挥了重要的积极作用。随着我国市场经济的发展，多层次社会保障体系逐渐完善，企业向职工提供福利的形式不断丰富，尤其是离职后福利计划日益发展，对职工薪酬的会计核算及相关信息披露提出了新的挑战和要求。新准则下的职工薪酬引入了离职后福利和其他长期辞退福利，并明确规定离职后的福利分为设定提存计划和设定受益计划进行确认和计量，对设定受益计划的具体会计处理也做了明确的规定。这些都规范了对职工薪酬的会计核算，减少了企业对于计提职工薪酬的可操作性。
二、职工薪酬的含义
职工薪酬，是指企业为获得职工提供的服务或终止劳动合同关系而给予的各种形式的报酬。职工薪酬包括短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利。
短期薪酬，是指企业在职工提供相关服务的年度报告期间结束后十二个月内需要全部予以支付的职工薪酬，因解除与职工的劳动关系给予的补偿除外。短期薪酬具体包括：职工工资、奖金、津贴和补贴；职工福利费，医疗保险费，工伤保险费和生育保险费等社会保险费；住房公积金，工会经费和职工教育经费，带薪缺勤，利润分享计划，非货币利以及其他短期薪酬。其中，带薪缺勤，是指企业支付工资或提供补偿的职工缺勤，包括年休假、病假、短期伤残、婚嫁、产假、丧假、探亲假等；利润分享计划，是指企业与职工达成的基于利润或其他经营成果提供薪酬的协议。
离职后福利，是指企业为获得职工提供的服务而在职工退休或与企业解除劳动关系后，提供的各种形式的报酬和福利，短期薪酬和辞退福利除外。
辞退福利，是指企业在职工劳动合同到期之前解除与职工的劳动合同关系，或者为鼓励职工自愿接受裁减而给予职工的补偿。
其他长期职工福利，是指除短期职工薪酬、离职后福利、辞退福利之外所有的职工薪酬，包括长期带薪缺勤、长期残疾福利、长期利润分享计划等。
三、现行会计准则存在的问题
现行准则对于规范企业职工薪酬的会计核算，加强企业职工薪酬相关信息的披露，以及保护企业职工权益发挥了重要的积极作用。但是在执行中也暴露出一些问题，需要对相关内容进行修改和完善，主要表现在：一是关于离职后福利的会计处理规范尚不完整，导致会计实务中离职后福利适用的会计政策、披露的内容等都有所不一致，这客观上亟需根据我国社会保障体系和企业职工薪酬制度的发展，完善职工薪酬准则；二是现行《企业会计准则第9号——职工薪酬》及相关的应用指南在执行中也暴露出一些问题，例如劳务派遣人员的工资与购买劳务支出的区分、长期辞退计划导致的应付职工薪酬的估计和折现、企业内退职工的工资薪金调整等，需要对准则的相关规定予以补充说明，以提高准则的针对性和可操作性；三是现行《企业会计准则第9号——职工薪酬》准则的正文过于原则，只规范了职工薪酬的定义，确认、计量和披露的基本原则，关于带薪缺勤、利润分享计划、辞退福利等的确认与计量的具体规定散见于准则的应用指南和讲解中，需要对准则、应用指南和讲解中的相关内容进行整合，充实和完善准则。
四、新准则修订的主要内容
为进一步规范我国企业会计准则中关于职工薪酬的相关会计处理规定，并保持我国企业会计准则与国际财务报告准则的持续趋同，财政部会计司借鉴修订后《国际会计准则第19号》中的做法，结合我国实际情况，起草了《企业会计准则第9号——职工薪酬（修订）（征求意见稿）》。
新准则引入了离职后福利和其他长期辞退福利，充实和明确了短期薪酬和辞退福利的有关规定，修订后的准则将适用于短期薪酬、离职后福利、辞退福利和其他长期职工福利，涵盖了除以股份为基础的薪酬以外的各类职工薪酬。
修订的主要内容：
（一）充实了离职后福利的内容，新增了关于设定受益计划的会计处理规范
现行准则没有提出离职后福利的类别，除企业为职工缴纳的养老保险、失业保险等各种社会保障费用和企业年金外，没有关于离职后福利的相关规范。而且会计处理也比较单一，借方按照职工提供服务的对象，进行费用或相关资产的确认，贷方为应付职工薪酬。这种简单的会计处理方法，也是因为具体的情况而产生的，在前几年，我国的职工离职后的福利，主要就是国家规定的五险一金，这些对于职工的基本保障，每年的计提比例，国家都有具体规定，所以，用这样的会计处理方式方便企业也方便监管部门。但是，随着我国的经济不断发展，与各国的联系也越来越紧密，企业间人力资源的竞争也很激烈，为了留住人才，也为了提高居民整体的生活质量，企业给予职工的福利也越来越多，而且各式各样，这时需要具体的会计处理方法来真正实现会计的真实性原则，征求意见稿增设“离职后福利”一章，区分设定提存计划和设定受益计划，这样就对企业职工的福利有了明确的界定，方便企业在职工薪酬方面的改进，也有利于监管部门的监督。其中设定提存计划是指向独立的基金缴纳固定的费用后，企业不再承担进一步的支付义务；设定受益计划，是指除设定提存计划以外的离职后福利计划。由于设定受益计划都按现值计算，这样比较适合权责发生制原则，同时，也可以减少企业为了对当期利润进行调节而在离职后福利方面作文章的可能。
（二）充实了关于短期薪酬会计处理规范，将企业为职工缴纳的养老、失业保险调整至离职后福利中
现行准则没有提出短期薪酬的概念，且许多与之相关的规范性条文分散在应用指南和讲解中。新准则单设一章规范短期薪酬的会计处理，对短期薪酬的具体会计处理要求作了如下修订：一是将现行应用指南和讲解中关于带薪缺勤，利润分享计划的有关会计处理规定，纳入准则正文。这主要是因为，我国带薪缺勤有国家法定节假日、病假、事假、产假、探亲假等，而这些假有的是当年就会用的，而有的并不是当年都要发生，有的公司会对职工没有用的假进行累积而有的不累积。我国以前的会计准则规定的处理方法是在企业实际发生时直接计入当期费用或成本，并确认应付职工薪酬。其实这主要是非累积带薪缺勤，但是忽略了累积带薪缺勤。新准则规定企业应当在职工提供了服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权利时，确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬或费用，并以累积未行使权利而增加的预期支付金额计量。企业应当在职工实际发生缺勤的会计期间确认与非累积带薪缺勤相关的职工薪酬成本或费用。二是企业缴纳的养老保险、失业保险等社会保险费，实质上向职工提供了离职后福利，属于设定提存计划，将这部分内容调整至离职后福利。这主要是引入离职后福利计划后，对准则内容结构所作的调整，使职工薪酬能更加准确的进行确认。三是企业向职工提供的非货币利统一采用公允价值计量，但公允价值无法可靠获得时，可以采用成本计量。这主要是解决现行准则中非货币利计量不一致的问题，并提高准则的可操作性。
（三）充实了关于辞退福利的会计处理规定
现行准则中提出了关于辞退福利的定义及其会计处理规定，但相对简单，例如，实务中企业向职工提供长期辞退福利的现象比较普遍，现行准则规定了长期辞退福利的折现率如何确定，但对其他变量所造成影响的处理尚未规范。新准则进一步明确了辞退福利与职工为企业提供的服务并不直接相关，要求明确区分辞退福利与离职后福利。同时，在报告期末十二月内不需要支付的辞退福利应适用其他长期福利的有关规定，这为职工内退等长期辞退福利的会计处理提供了更充分的指南。
（四）引入其他长期职工福利，完整地规范职工薪酬的会计处理
现行准则中没有提及其他长期职工薪酬，新准则提出其他长期职工福利包括除短期薪酬、离职后福利和辞退福利以外的所有职工薪酬。对于不符合设定提存计划条件的其他长期职工福利，其确认与计量应适用设定受益计划的有关规定。主要理由，实务中企业提供的职工薪酬种类繁多，准则无法完全列举，在列举常见的三类职工薪酬（短期薪酬、离职后福利、辞退福利）的基础上，增设“其他长期职工薪酬”有助于囊括实务中可能存在的其他职工薪酬，以完整规范与职工薪酬相关的会计处理问题。五、新准则下应付职工薪酬会计处理的变化
（一）增设“其他长期职工薪酣”
新准则下应付职工薪酬在以前常见的三类职工薪酬（短期薪酬、离职后福利、辞退福利）的基础上，增设“其他长期职工薪酬”，因为在现阶段我国职工的薪酬呈现多样性，比如内退，企业要支付给内退人员工资，但是他却不是正式离职，也不是短期性的薪酬，将其计入其他长期职工薪酬，更能准确的反应企业支付职工薪酬的情况。
（二）将离职后福利分为设定提存计划和设定受益计划
设定提存计划，是指向独立的基金缴存固定费用后，企业不再承担进一步支付义务的离职后福利计划；设定受益计划，是指除设定提存计划以外的离职后福利计划。对于设定提存计划的会计处理是在职工为其提供服务的会计期间，将根据设定提存计划计算的应缴存金额确认为负债，并计入当期损益，其他会计准则要求或允许计入资产成本的除外。企业应当采用预期累计福利单位法和适当的精算假设，计量设定受益计划所产生的义务。企业应当对所有设定受益义务予以折现。现在企业为了留住员工，除了为其提取国家规定的职工福利外，还根据自身情况，为职工提取了不同的离职后福利，有的与业绩挂钩，有的与职工的工作年限挂钩，像这些离职后福利，规定采用设定受益计划进行相关科目的确认，使会计科目更易于使用者的理解。但是，由于设定受益计划，需要企业根据设定受益计划确定的公式将产生的福利义务归属于职工提供服务的期间，并计入当期损益，其他会计准则要求或允许计入资产成本的除外。目前准则对于公式还没有统一的规定，一方面缺少标准的监管，另一方面也存在盈余管理的漏洞，增加了企业对于利润的操作。
（三）关于设定受益计划的确认与计量
新准则要求依据无偏、相互一致的精算假设，以预期累计福利单位法计量设定受益计划的义务。设定受益计划存在资产的，企业应当将设定受益义务现值减去设定受益计划资产公允价值所形成的赤字或盈余确认为一项设定受益计划净负债或净资产。设定受益计划存在盈余的，企业应以设定受益计划的盈余和资产上限两项的孰低者计量该净资产。其中：资产上限，是指企业可从设定受益计划退款或减少未来对设定受益计划缴存资金而获得的经济利益的现值。采用无偏一致性的假设可以便于企业的前后期的比较，也方便企业的计量。每年按增量来确认当期的职工薪酬。对资产按公允价值计量并与设定受益负债的现值进行抵减，充分运用了权责发生制的原则。同时采用公允价值对资产进行计量，所以用预期累计福利单位法计量设定受益计划的义务，便于两者的比较，然后确认净资产或净负债。因为采用公允价值进行计量，会在每年年末确认差额，准则要求根据不同的情况确认为精算利得或损失、计划资产回报、资产上限影响的变动三部分。这主要是分析了差异产生的原因，一方面是精算产生的利得和损失，另一方面由于可能存在资产，资产会产生回报，或者是企业会减少负担的义务，总之不同的原因产生的差额，在权衡成本与收益的情况下，应该尽可能地记录详细，便于日后的会计记录与分析。
（四）关于设定受益计划的列报
新准则要求区分服务成本、利息净额、重新计量三部分在财务报表中列示。对于列报的要求是要对报表中项目作进一步的说明，或虽然在报表中没有，但会对使用者做出决策产生很大影响的情况，企业都该在列报中作出说明。设定为受益计划的项目，最主要的支出是因为职工为企业创造了价值，企业支付给职工薪酬，准则将其列报为服务成本。由于采用了累积精算法，并进行了折现，每年都会产生利息，作为对当初折现的调整，准则将其列报为利息净额。采用公允价值对资产进行调整，对重新计量进行列报，一方面是与公允价值进行对应，另一反面，采用累积精算法，时间长易产生差错，进行重新计量也是对会计的计量作了检验，以保证其准确性。
新准则要求重新计量设定受益计划净负债或资产导致的变动计入其他综合收益，并且不允许在之后的会计期间转入至损益。净负债与资产导致的损益，并不是企业真正的损益，因为企业并没有对其进行处置，且在短期内也没有进行处置的意愿。若将其差额确认为当期损益，易造成企业利润的波动，加大企业对利润的操作。其他综合收益在以后的会计期间也不允许转入损益，主要是考虑到很多都是由离职后福利或其他长期职工福利形成的，其中的很大部分是终身的，期限比较长。但是，我认为，无论他期限有多么长，而且又采用了公允价值进行了调整，在处置时，我們应该把他转入当期损益。更加真实的反应企业的财务状况。
（五）关于其他长期职工福利和辞退福利
新准则要求参照设定受益计划的相关规定对其他长期职工福利予以确认、计量和列报。如上面所分析的一样，因为其期限比较长，采用了折现确认的会计处理方法，更符合相应账户的确认。同时，在原有的科目上多了其他长期职工福利，也便于我們企业对员工薪酬的管理。
新准则对职工薪酬作了进一步的细分和解释，有利于相关部门对职工薪酬的统一监督，也有利用企业对员工薪酬的管理。但是，过于细分的，也加大了企业的工作量，尤其是对于设定受益计划的会计确认与计量，工作量很大，每年都要计算累积数，还要与相关资产的公允价值进行比较，最后确认净资产或净负债。而且，折现率的确认也有很大的主观性。
薪酬管理工作计划 篇三
2014年以来，我人事行政部在上级的正确领导和部门全体同事的共同努力下，严格按照年初总体工作部署和目标任务要求，认真执行的工作计划和方针政策，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，认真履行岗位职责，较好地完成了全年工作任务，取得了一定的成绩。现将这一年来我人事行政部工作情况总结如下：
一、2014年工作情况回顾
人事行政部日常工作内容主要包括劳人管理，员工档案管理，社会保险和意外保安的购买等。虽然日常的工作量很大，内容十分繁杂和琐碎，但我们部门却把小事当成大事看，杂事当成事业干，使部门工作蒸蒸日上，实现了部门内部管理质量的规范，积极的为各大部室服务，为的发展做出了积极的贡献。
(一)建立人事信息平台
第一，完善在职员工的基本人事信息数据库，包括核实、调查相关人员信息、签署意见办理员工入职、转正、调岗等手续。第二、编制和收集各岗位的职位说明书。根据2014年从各收集的各部门岗位说明书，编制定岗定编标准，并将各部门的岗位说明书编制整理成册，发给员工，让员工熟悉各岗位的要求；第三、建立人才梯度建设中的后备人才库，包括重要岗位储备人才的职业发展规划和培训计划，为的发展提供人才保障，在此基础上及时更新和维护人力市场储备库，这是一个长期的过程。
(二)建立内部沟通机制
为搞好人事行政工作，加强员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现波动的时机进行，部门与部门之间加强沟通，及时发现问题，根据员工反映问题和意见，做到处理及时、反馈及时。
(三)积极开展培训教育
员工的培训教育是人事行政的基础工作之一，一个好的人事行政管理，应该做到识别人才，达到因材施教，有针对性地培养，为的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。因此，我部门结合、部门，制定各级员工的培训教育计划，并认真组织实施。
(四)优化人员机构，提高的经济效益，保障职工的利益。了解各部门人员结构情况、人员需求情况，结合发展战略推进和市场竞争的要求，改进管理人员聘用机制，建立和完善技能人员上岗机制，完善各类人员的考核评价体系，拓宽人才选择渠道，建立长效管理机制，(1)年初和年中策划大型的招聘活动，包括参加招聘会，在报纸上刊登招聘广告和策划招聘专场；(2)完成的人员调整工作，为人员配制做好一定的人才储备；(3)2015年3月前制定各岗位的职位说明书和用人标准，并确认任职资格；并建立合理，规范，高效的用人制度；(4)建立人才梯度建设中的后备人才库和外聘后备人才库。
(五)完善薪酬激励机制，规范薪酬福利体系
立足我实际，从调动员工的工作积极性和稳定员工队伍入手，努力深化人事行政管理，用好政策范围内的一切有效手段，使员工的收入协调增长；突出各类岗位员工的激励机制，建立有利于调动有贡献员工积极性的激励机制。加强薪酬制度建设，整理和统计人员基本信息，其中包括学历、职称、年龄、工资级别等信息，全面了解，从中掌握各层员工分布情况，以制定完善的工资日常管理办法、工资档次晋升机制、员工考勤休假制度等配套制度，加强对各部门工资分配、发放、工资总额执行情况的监督检查，促进薪酬管理的规范化和精细化，增强员工归属感，责任感。
(六)建立员工岗位绩效考核体系。根据的要求，研究完善具体考核评价指标和标准，制定下发《员工岗位绩效考核管理实施细则》，配合员工岗位绩效工资制度，完善激励约束机制。目前我们的主要工作是将绩效管理工作进一步落实到细节，将绩效考核结果的运用丰富化，使绩效管理真正的对运营起到辅助作用，对企业的战略提供丰富的可靠的参考。
二、在工作中存在的不足
1.某些薪酬福利工作做得不够细致
2.对于员工的培训力度不够
3.对于薪酬福利的机制还不够完善
三、2015年的工作计划
1.优化薪酬福利管理，建立薪酬预警机制
为了确保薪酬福利管理工作的进一步提升，要建立薪酬预警机制。薪酬预警机制的建立，必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中去综合考虑社会物价水平、支付能力以及员工所在岗位在的相对价值、员工贡献大小等因素。薪酬预警机制不仅使员工的工资增长能坚持达到国家规定的“两低于原则”，同时又使的经济效益最大化，做到调节预警，优化薪酬，从而达到有效保障员工利益，控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力的效果。
2.加强员工专业技能培训，提高员工的自身素质
员工的能力与执行力直接关系的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人事部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍，我们要加强员工专业技能的培训，提高员工自身的素质，使员工能更好地为服务，为创造更大的价值。
3.完善薪酬管理制度，促进员工工作积极性
要进一步地加强薪酬管理，完善薪酬管理制度，要从员工利益的角度来修订和补充相关的制度规范，使员工感到的人性化，增强员工的归属感，通过薪酬福利激励，促进员工工作的积极性。
4.继续做好各类薪资报表，及时向领导反馈情况
按时做好各类劳动薪酬报表，做到明细清、栏目细、内容准，保证为领导和相关职能部门提供准确数据和信息。
5.做好社保管理工作，解决员工的后顾之忧
继续及时做好员工社保工作，做好员工参加各种社会保险缴费基数的申报工作；做好职工公费医疗的办证、补证、更改医院等手续；每月对人员增减情况进行申报维护，做到无漏缴、错缴情况发生，解决员工的后顾之忧。
2014年的工作任务已结束，我人事行政部基本完成了公司下达的任务目标。2015年，我们将坚定信心与决心，在10年的成绩上开拓创新、锐意进取，争取在新的一年中把人事行政管理工作做得更好，在各方面的有新的突破！
薪酬管理工作计划 篇四
一、人员招聘
1、思路分析
（1）20xx年是公司成立的第四年，也将是快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。
（2）利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。
（3）实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。
2、目标概述
公司目前属于发展期，20xx年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。
3、具体实施方案
（1）熟人包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。
（3）海报招聘：主要面向基层人员招聘。
4、实施目标注意事项
（1）招聘渠道拓展：竞争对手挖人。
（2）调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。
（3）做好各项准备工作。
与用人部门沟通，及时准确了解需求：进行招聘宣传：制作招聘海报。
二、绩效考核
1、思路分析
绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性；二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。
2、目标概述
绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。
3、具体实施方案
（1）继续完善绩效考核配套制度及文件。
（2）补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标。
（3）重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。
（4）推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。
4、实施目标注意事项
（1）绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
（2）绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。
（3）绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
薪酬计划范文 篇五
一、薪酬计划的制定
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
【论文摘要】 随着饭店业的发展，薪酬计划的制定已经成为人力资源管理的重要方法之一，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。本文从饭店薪酬计划的制定和管理两方面对饭店薪酬管理做了简单的论述。
【论文关键词】 饭店 薪酬 管理
随着饭店业的变化和发展，饭店对人才的需求不断增加，并且对所需人才的能力和水平的要求也越来越高。但由于饭店企业管理中存在种种不足，因而导致人才流失比较严重。为了吸引和留住人才，饭店企业需要加强管理，运用各种管理方法，留住人才。在诸多管理方法中，薪酬管理是关键之一，雇员首先看重的是薪酬。因此饭店的管理者首先需要制定好饭店的薪酬计划，好的薪酬计划可以吸引和留住饭店所需的各种层次的人才。目前，薪酬计划的制定和管理已经成为饭店人力资源管理的重
要方法之一。
一、薪酬计划的制定
饭店的薪酬计划应与饭店总体发展战略为依据、与整个人力资源计划相适应，在制定薪酬计划时需要考虑诸多方面的因素。
首先要考虑饭店需要的可以招聘到的劳动力的数量，竞争情况如何。根据可获得的劳动力的数量决定工资水平，并且使工资水平具有竞争力。
第二要考虑与同等饭店相比，饭店的职位有多大的吸引力。吸引力的高低意味着工资水平也会变化。
第三要考虑饭店企业在社会中的形象，口碑好则吸引力大，工资水平也会跟着变化。
第四要考虑福利、提升能力和工作环境等因素，这也是吸引员工的一个方面。
第五要考虑在制定薪酬计划时一定要公平，只有公平的薪酬计划才能激发员工的工作热情。
第六要考虑除了工资外还要建立合理的薪酬激励计划，良好的薪酬激励计划可以提高员工的工作积极性，真正能够留住和吸引人才。
二、薪酬计划的内容
饭店的完整报酬体系包括非货币报酬和货币薪酬，我们所说的薪酬计划指的是货币薪酬计划，这种货币薪酬计划包括间接薪酬(福利)计划和直接薪酬计划。
1.间接薪酬计划
间接薪酬指公共保障、社会保障、带薪假期和生命周期福利。
2.直接薪酬计划
(1)基本工资。基本工资是员工应得的变动工资和奖金。
(2)绩效薪酬。绩效付酬就是通过定性和定量的绩效标准来衡量员工的工作业绩，从而给员工以酬劳。薪酬计划既需与组织目标联系起来，又要与组织的福利计划联系起来。只有在按绩效付酬的薪酬制度下，薪酬作为激励因素才能发挥最大的作用。绩效薪酬的内容包括：
①佣金。佣金将工资与销售额直接联系起来，将报酬与绩效联系起来。比如，服务员可以获得一定时期内的酒水或甜点的销售总额的一定比例作为佣金。这种方法可以用在销售人员身上。
②红利。红利是以一定时间段为基础给予达到较高绩效水平的员工的酬劳，重要的是这一绩效水平是可以衡量的，并且绩效目标是雇主和员工一致认同的。红利被用来奖励特定的绩效水平。
③利润共享。利润共享是指员工在年终时获得饭店企业利润的一部分的计划。利润共享使员工们意识到他们的绩效对于饭店利润的影响，将激励员工更自觉地努力工作。
④收益共享。收益共享是比利润分享更复杂的方法，是以某一规定的目标为标准，按照贡献程度的大小，将企业利润的一部分分配给某一组员工。此方法被用于团队激励计划。( )
⑤员工持股。员工持股给予员工购买本公司股票的权利，从而提升员工绩效水平，提高员工团队精神。
为了使激励计划取得效果，必须将其清晰地传达给雇员，使所有有关的人员都理解经济收入增加的潜力，知道什么样的工作表现能够得到额外的工资，这样激励计划才能成功。
三、薪酬计划的管理
薪酬计划对员工来说是富有吸引力的，但是有些饭店在落实薪酬制度时还存在一些问题，很难将工资水平与绩效精确地联系起来。因此要求管理者必须加以正确管理，使绩效水平得到客观衡量，以保证薪酬计划的公平性。
薪酬计划的实施依赖其可靠性和对方案的有效维护。管理者在薪酬计划制定和实施过程中要注意做到以下几点。
1.薪酬政策书面化
所有的薪酬政策必须以书面手册的形式正规化，并且让所有的员工人手一份。
2.经常与员工沟通
一旦员工开始工作，就需要常常地得到提醒，明确他们的薪酬组合中包含哪些内容。
3.严格薪酬管理部门
在大型饭店中，可由薪酬专家和直接管理部门一起协同工作获取饭店的薪酬目标。在中小型饭店，薪酬管理和决策制定由负责餐饮或客房管理的总经理负责。
4.进行薪资调查
薪资调查要经常进行，以保证
饭店工资结构保持竞争力，不致于因与周围饭店的工资差异导致最有价值的员工的流失。
保证薪酬制度的正确实施是人力资源管理者最重要的职能之一，人力资源管理者必须努力保证薪酬计划的公平性。
总之，一个饭店能否在激烈的竞争中立于不败之地，与能否有优秀的员工是分不开的。而能否拥有优秀的员工又与薪酬是分不开的。由于工资结构能影响到人力资源的开发和招募，因此薪酬管理是人力资源管理中重要的环节，无论饭店企业规模是大还是小，制定有竞争力的薪酬计划都是饭店人力资源管理者需要思考的主要问题。
参考文献：
薪酬管理工作计划 篇六
有一家叫做GB公司的企业，目前已经度过了早期的创业阶段，为了进一步支撑和促进业务的发展，公司成立了人力资源部，并聘用专业的人力资源总监张小明来提升公司整体的人力资源管理水平。
张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：
第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？
第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？
第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）
这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。
由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。
薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效
企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。
同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。
薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。
如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。
绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作
因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。
所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。
财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。
正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位
从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。
所以，战略管理决定了公司的预算管理，预算管理决定了年度经营计划管理，绩效与薪酬管理在公司经营管理体系的运行顺序排在最后；战略管理、预算管理、年度经营计划管理都会影响公司的绩效与薪酬管理，一旦绩效与薪酬管理出现了问题，不仅仅需要从绩效薪酬体系内部构成去找原因，更多地要看上游环节，如战略、预算、经营计划等管理体系。
综上所述，只要管理者充分认识了薪酬管理的三个维度、绩效管理在岗位成员绩效价值分配中的作用，以及绩效与薪酬管理在组织内部经营管理中的地位，那么后续推行绩效薪酬管理工作时，各级管理者就能够很好地对该项人力资源工作进行定位，继而选择合适、一致的行为，推动企业整个价值链的持续改善和循环。
薪酬计划范文 篇七
关键词： eva 薪酬计划 财务评价 激励
“要适应新的发展观，把经济增长值(eva),而不是gdp作为衡量地区经济发展的重要指标。尤其在企业中经济增加值的运用更为值得关注，比如：它的薪酬计划就是一个比较完善和先进的管理工具。”——这是来自北京的全国人大代表韩平在刚刚闭幕的人大会议上建议。
一、eva薪酬计划的基本模式分析
（一）eva薪酬计划的基本模式
eva(经济增加值)是economic value added的简称，由j•stern与g•b•stewart在分析传统财务指标在度量公司市场价值方面的严重缺陷后提出并加以推广的。从根本上说，eva作为公司业绩度量指标，其独特之处在于：它全面考虑了带来企业利润的所有资金成本，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率，其公式如下：
经济增加值=税后净利润 - 资本成本=税后净利润-占用资本×资本成本系数
eva薪酬计划真正地把管理者的利益和股东的利益统一起来，促使管理者“像股东一样思维和行动”，从而在组织的战略选择、资本投资、日常决策和股东价值之间建立起一种清晰和确切的联系。目前在我国的一些企业运用的eva薪酬计划地模式：
1.确定eva薪酬计划的适用范围：eva薪酬计划的适用范围主要是面对公司高层管理者及核心骨干力量。
2.建立eva奖励基金：
在该种方法下，经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的eva值来计算，计算公式如下：奖金=m1×(evat-evat-1)十m2×evat
其中，evat和evat-1，分别是当年和前一年的eva实际值；m1和m2是加权系数，m1反映了eva的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，m1均取正，m2反映了当年eva值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年eva为负，则m2自动为零。
3.建立奖金银行
公司设立专门的账号来处理奖金。对于每一个拥有取得奖金权利的员工，公司在银行给其开立专门的账户来处理。
4.制定eva薪酬计划实施管理办法
编写eva薪酬计划实施管理办法，包括基于eva薪酬计划的结构、发放时间、发放方式、意外情况的处理等，通过制度的形式确定上述思想，保证薪酬体系的运行、发挥应有的效能。
（二）实行eva薪酬计划的优越性分析
1.奖金不设临界值，没有上限和下限。在eva奖励模式中，奖金不封顶，eva增加值越大，股东获得的财富就多，管理者相应得到的奖励就越多；同时奖金又不保底，eva如果是负数，奖金也可能是负的。这样就可以给管理者一种持续的激励，激发他们不断改进业绩，促使他们去发现、并成功地实施可以使企业财富增值的各种办法，最大限度地创造eva。
2.只对eva的增加值提供奖励。同传统的激励模式相比，这种方式最有吸引力之处，就是提供了正确的增量激励。传统制度下，为了获得高额奖励，往往会激发许多不正当的短期行为用以虚增利润，而eva激励只针对eva的增加值，可以有效克服短期行为，保证企业具有实实在在的效益。
3.按照目标设奖。eva激励制度特别强调要按计划目标设奖，只要eva增加的价值达到计划目标，管理人员就可以得到目标设定的奖金。而目标的设定不是通过谈判，而是根据公司的业绩，根据计算公式来确定，增加了客观性。一般情况下，新年度的eva计划目标被设定为上一年创造的eva，这意味着管理人员如果想得到高于上一年的收入水平，就必须设法提升本年度的eva，这样就进一步强化了eva的持续激励力度和强度。
4.设立奖金库。按照eva激励模式，对经营管理者实施的奖励，并不是当年一次性付清，而是按照一定的比例先兑付一部分现金，其余转入专门的账户，被形象地称之为“奖金库”，在以后若干年中，逐步兑现。在奖金库的个人账户上，负奖金将被扣除。这样，首先，它可以作为一种“风险抵押”，在以后年度中若eva降低时，可冲减奖金库金额，以缓冲奖金的大幅度变动带来的消极影响。其次，奖金库也是培养管理人员长期观念的主要机制，有效解决了企业现期激励与中长期激励有机统一的问题。同时，奖金库也可以有效避免去职现象或曰“跳槽现象”，对于极度为成功的管理人员来说，奖金库等于是一副金手铐，如果辞职，就会丢掉奖金库中尚未提取的那部分奖金，从而在很大程度上为企业留住了优秀人才。
二、eva薪酬计划在高校企业实行的可行性分析
（一）我国高校企业财务评价体系存在的问题
1.高校企业财务评价体系的保守性。首先，校企管理文化的保守性。“硅谷”的崛起不是偶然的，它是美国鼓励创新、宽容失败的社会文化环境和适宜风险投资业成长的土壤养育的结果。高校的校园文化整体存在着稳健有余、开拓不足。因此，高校科技企业呈现出创新意识不足、在经营思想上存在着一种较为保守的小农意识，这是与科技企业的创新性和风险性的特点相悖的，因此文化上的保守性导致企业财务评价体系的保守性，最终影响到企业的快速发展。
2.高校企业财务评价体系的层次多样性。目前高校存在校系两级经济利益主体，其评价体系受不同专业发展速度的影响，经济利益不统一。比如，许多高校的经营性资源并没有实行真正意义上的合理整合，资源分散。在高校内部为了减少学校独自承担创收的负担，许多高校便允许各院系自行创收，解决本系教工的福利，这样在高校内部便形成了许多不同的利益主体，由此创办的科技型企业自然出现自成体系、重复建设、争资金、争人才、争市场的现象。而且各企业均从本单位的局部利益出发，互相牵制，设立自己的财务评价体系，从而制约了高校科技产业的规模化发展。
3.企业科技人员与学校事业人员的编制、考核评价的矛盾影响了企业科技人员的积极性。目前高校科技企业的经营管理人员，科技开发人员，主要是由高校内的员工或教师担任，其工资标准仍实行的学校事业编制标准。而高校考核标准都是以教学工作量、科研论文水平来衡量的单一考核标准。由于工作重心和目标的不同(以追求科研成果的市场价值和企业的经济效益为目标)，就存在公司的经营管理人员、科技开发人员因担心失去评职称的竞争力，而对于公司经营管理、高科技开发缺乏应有的积极性，也就直接影响了高校科技企业的生存和发展。
4.企业高层管理人员按照学校现行管理体制一般都享有一定行政级别，这样一来，在企业管理中报酬的取得没有一个合理的依据，有些甚至与国家干部的收入管理条例相矛盾，严重影响到管理者的积极性。
（二）eva薪酬计划在高校企业实施的优点
1.目前，高校企业财务管理在很大程度上仍具有事业财务管理的痕迹，很大一部分高校的企业财务人员由学校委派，对于高层管理人员，为了提高其企业经营管理的积极性和主动性，无论从报酬的取得，经营绩效的衡量，利用eva薪酬计划都是必须的，同时，结合管理者的文化素养以及高校的人文环境，实行eva薪酬计划也是可行的。因为，eva的核心在于管理方面，而不在于财务部门。
2.建立健全合理的机构组织。科技型企业的优势在于企业的技术综合性强，这是高校办科技型企业的独特优势和致胜法宝，也是高校在科研所，大企业之外，能够独树一帜的前提。然而如何建立合理的企业财务管理平台，是制约高校企业发展的关键因素。eva薪酬计划的目的之一就是协调管理、机构重组，这样可以有效的改革校办企业原有的财务管理模式，使企业经营管理者真正成为自主经营、自我约束的“企业家”。更新激励理念，重构财务业绩评价体系，加大激励力度，寻求主营业绩的迅速提升。
3.结合高校实际选取合理的评价指标。高校企业有他的特殊性，因此，可以结合我国实际选取评价指标，比如资产（经营）规模、净资产收益率、利润增长率、市场占有率、现金流量等，以经济增加值（eva）为核心指标构建公司统一的财务业绩评价体系。
三、高校企业运用eva薪酬计划须注意的几个问题
（一）观念上正确认识eva体系。eva只是一个会计估计值，它自然也就避免不了单一财务指标作为评价手段的的片面性，它并不能反映出导致这一指标变动的深层次原因。因此，要判断一个企业是否能长期发展，一些非财务指标也发挥着相当重要的作用。比如，公司人员的知识层次，管理层的决策体系和开拓创新的能力也应给予关注。
（二）讲求eva体系的“可实施性”。实行eva薪酬计划有两个前提条件：一是财务信息的真实性，二是企业具有较强的执行能力。在我国，绝大部分高校企业都不是上市公司，因而不具备这两个条件。所以在校企实施eva要进行重点转移：
1. 从传统的财务重点转移到管理控制体系。这样，在很大程度上改变高校现有的财务管理体系，使学校这个最大的利益主体能实行有效的控制。
2. 要具体情况具体分析，不能把其他企业积累的经验直接搬过来运用。比如半导体产业和医药产业的价值链中，重点在于研发和市场营销，而生产运营的重要性并不大。而加工企业的情况恰恰相反，生产是企业价值链中的重点环节。
（三）采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，并合理划分eva中心。职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。高校企业现有的组织结构不太合理，职位定义亦不准确，所以实施eva过程中，一定要根据企业具体情况划分eva中心，准确进行职位评价。
（四）建立并不断完善强大的数据库和相关行业的一些关键性数据。eva薪酬计划是以财务理论中理想的组织形式为基础的，它无法揭示财务业绩指标与公司的经营、运作和战略之间的关系，要解决eva财务业绩评价系统无法解决的全要素使用中的过程反映、同步监督及管理操作问题，必须结合并重视相关非财务“业绩动因”,并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和人力资本等要素，这显然需要适时收集关键数据和建立较为完善的数据库，关注一切需要关注的，最终实现企业价值的最大化。
总之，eva薪酬计划作为一种财务评价体系其应用殊非易事。eva是个相对简单，易于沟通理解的概念，但要将其付诸企业实际运作是一个复杂的过程。因此我们要因时因地制宜，只有这样eva才会在校企改制中发挥应有的作用！
参考文献：
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［4］杨萍 田志龙 eva在东风公司的应用及启示 经济师 2003年第11期
［5］s•戴维•扬，斯蒂芬•f•奥伯恩 廖理译 eva与价值管理—实用指南社会科学文献出版社，2002
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