采购管理制度精选7篇
在社会发展不断提速的今天，大家逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配功能。我敢肯定，大部分人都对拟定制度很是头疼的，它山之石可以攻玉，以下内容是差异网为您带来的7篇《采购管理制度》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。
采购管理制度 篇一
为了严格管理和控制公司采购物资的质量和价格，规范公司的采购管理行为，堵塞采购环节的漏洞，有效降低企业的经营成本，特制定本制度。
一、比价采购管理的实施原则：
公司的`比价采购管理要严格遵循以下原则：
（1）决策民主化；
（2）操作透明化；
（3）权力分散化；
（4）采购规范化；
（5）效益最大化。
在此基础上构筑全公司的比价采购管理体制。
2、公司实行集团公司和各分公司、子公司三级管理的比价采购管理模式。
具体分工办法如下：集团公司成立采购管理办公室，由公司总工程师分管领导，与各分公司的采购管理部门按采购效益最大化的原则进行分工管理。集团采购办公室具体负责经办由集团集中统一采购的材料物资如：各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原辅材料。
（3）提出制定和调整采购物资控制价格的建议；
（4）对供货单位和价格有否决权；
（5）检查处理违反公司比价采购管理制度和损害公司利益的行为。
3、集团公司采购管理办公室的主要职责是：
（1）根据市场信息及时提供价格建议；
（2）严格控制和执行比价采购小组确定的采购价格；
（3）自觉接受比价采购管理小组的监督，按程序开展工作；
（4）建立价格信息网络及台账；
（5）采购人员随时注意市场价格的变化，并及时将信息反馈给比价采购管理小组。
4、特殊情况的处理办法：
当比价采购管理在实施过程中，出现特殊情况时，比价采购管理小组无法裁定的，上报公司总裁，由总裁依据公司比价采购管理的实施原则进行裁定。
四、比价采购管理程序
1、由各物资使用部门在保障生产经营和管理需要的前提条件下做好采购计划，并建立健全计划管理工作，将物资采购计划与财务预算管理统一起来，以公司预算为前提和依据，按月制定采购明细计划，按比价采购的分工上报各级比价采购管理办公室，经比价采购管理小组批准后方可进行比价采购。
2、采购部门在采购前，必须先进行广泛的市场调查，然后由比价管理小组召集有关成员，集体研究，对所采购的物资货比三家，进行综合评价，统一意见。坚决杜绝采购中的权力行为和个人行为。采购部门根据研究的结果，在比价采购办公室审核备案，办理《采购物资价格审核单》后具体执行。
3、各类物资采购不论签订合同与否，都按此程序办理。
4、对于价格低、采购量不大且不经常使用的物资，暂不按比价采购程序管理。但必须事先经过比价采购办公室确认。
5、在比价采购工作中，要逐步实行公开招标采购，以降低采购成本。为此，公司要求，只要具备条件，各分、子公司对大宗物资的购置及其它经营活动所需物资都要进行公开招标，公司总部比价管理小组将指导和配合企业的招标活动。
6、对由集团公司进行统一采购的材料物资，分别付款的管理办法。由公司采购部门统一进行采购统筹管理，各分公司和子公司分别进行付款。对各分公司和子公司的物资采购计划实施网络化的适时管理，在保障生产经营前提条件下，以最近的距离和最短的采购时间统一要求供货商配送物资材料。由各使用单位按照约定的付款期限进行付款。
7、对集团所属分公司及集团总部所需办公设备、办公用品、清扫用品以及劳保用品，统一归口到公司采购办公室进行集中采购，在货比三家的基础上实行定点采购，以取得规模采购效益，最大限度地降低采购成本。
五、采购部门要建立《物资采购分类流水台账》，详细记录供货单位的全称、商品名称、规格型号、质量标准、价格、付款条件、联系电话及联系人等情况，随时备查。
六、违反比价采购管理处罚规定：
1、不按比价采购程序进行采购的；
2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。
学习采购管理心得体会 篇二
公司要发展和壮大，如果没有一条完善的供应链作保障，是不可能实现的。物资采购仅仅是供应链中的一个环节，关键零部件的供应要与供应商建立战略合作伙伴关系，建立合格供应商档案，建立一个稳定的、强大的供应商群体，长期结盟，形成战略合作关系，是我们企业发展壮大的坚强后盾。
对我们企业来说，供应链是指从原材料采购需求→采购→运输→验收→仓储→进行生产→检验→到合格产品销售到用户的全过程功能网链，它不仅是一条物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。在这个链条上，任何一个环节出现问题都会导致供应链断裂，从而影响企业的生产经营活动。采购仅仅是企业供应链中的一个环节。根据公司经济规模的日益扩大及经营发展的需要，建立供应链管理体系是必须的、必要的，它是公司企业管理体系中不可缺少的一部分，要求我们认真分析市场与竞争环境，了解现在的市场需求和市场环境产品类型和特征，认真总结，分析企业供需管理的现状，分析、寻找、总结企业存在的问题以及影响供应链建设的因素。找出原因，为什么供应商不愿意与我们合作，为什么供应商提供的产品总是出品质问题，为什么供应商总是迟迟交不了货，为什么我们的供应商资源不够宽广等等，在某些领域，一种原材料供应，仅仅就一两家供应商，甚至是独家，在供应链中很容易出现问题，比如，品质、交货期出现问题不容易找到替补（没有供应应急预案），其中最大的问题是自己把本来竞争激烈的供应商变成了垄断或寡头，没有给对方造成竞争市场的态势，不利于采购成本的降低，在采购价格的谈判中处于下风、处于劣势。所以，我们必须做好如下工作：
一、供应商开发，建立合格供应商档案。
1、关键零部件实行供应商准入制度。只有经过相关部门对供应商的资质、生产加工能力、检测手段、品质管制体系、售后服务及持续供货能力进行综合考评并进行三次以上试采购，才能成为我们的合格供应商，避免了供应商的错误选择带来的采购风险。
2、广泛发掘合格供应商资源。在同类原材料采购的供应商中应至少有3～4家合格供应商供我们选择，只有这样，才能使供应商之间形成竞争的态势，有利于价格的下浮，降低采购成本。这方面公司容器厂做得较好。如果没有积极开发新的供应管道，会把本来是竞争激烈的供应商变成了垄断或者寡头，没有给对方造成竞争的态势，采购成本降不下来，试想独家供应商怎么招标，价格还不是他说了算，在同一区域，即便有两家，他们也容易结成同盟，价格也无法压下去。每年都应引入一定的新供应商，以增强供应商之间的竞争意识。
3、供应商开发权责
（1）采购部负责供应商开发主导工作。
（2）工程部负责供应商样品的确认。
（3）品管部、生产部、工程部、采购部组成厂商调查小组，负责供应商的调查评核。
4、供应商资讯来源
新供应商资讯来源一般有下列方式：
（1）各种采购指南。
（2）新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。
（3）各种产品发表会。
（4)各类产品展示(销）会。
（5）行业协会。
（6）行业或政府之统计调查报告或刊物。
（7）同行或供应商介绍。
（8）公开征询。
（9）供应商主动联络。
（10）其他途径。
二、采购内部管理重点
在供应链建设和供应商管理中，加强制度建设，制定《采购管理程式》、《供应商管理程式》，实行采购、供应商确定、采购价格确定（招标或监审）三权分离，弱化采购员的职权，通过合格供应商的评定，招标采购等手段，真正做到了公开、公平、公正的原则，避免传统采购中采购员权力过大，避免了采购员主观的随意性，也就避免了错误选择供应商所带来的品质、价格、交货期、服务等方面的风险，也避免了这个采购员辞职离开企业后生产经营无法开展的局面。建立了可靠的供应链，就不会因某个人的辞职而对企业的生产经营造成伤害。
1、请购单
1.1请购应按照存量管制基准、用料预算，并参考库存情形开立请购单，逐项注明材料名称、规格、数量、需求日期及注意事项，经本单位主管审核后按规定逐级呈核并编号，最后送采购部门。现在公司已导入eRP系统，则可充分利用其功能去达成
1.2来源与需用日期相同的物品材料，可以一单多品方式提出请购。
1.3特殊情况需按紧急请购办理时，可在“请购单”“备注”栏注明原因，以急件递送。
1.4总务用品由人事部门按每月实际耗用状况，并考虑库存条件，填具“请购单”办理请购。
2、交期管理
交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。交期太早或太迟都会对公司有不利影响。交期延迟会导致制造部门断料，从而影响效率，断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。交期提前太多会导致库存成本之增加，导致流动资金周转率下降，导致库存囤积、空间不足。这样，就要求采购部必须要用心处理这个问题，分清责任，加以控制，以确保交期达成，主要需做好
2.1事前规划
（1）制订合理的购运时间
（2）确定交货日期及数量
（3）了解供应商生产设备利用率
（4）请供应商提供生产进度计划及交货计划
（5）准备替代来源
2.2事中执行
（1）提供必要的材料、模具、技术支援给供应商
（2）了解供应商生产效率及进度状况
（3）交期及数量变更的及时联络与通知
（4）尽量避免规格变更
（5）加强交货前的稽催工作
2.3事后考核
（1）加强合格供应商的管理，特别要加强合格供应商的品质管制。建立供应商品质档案，每月收集各供应商情况，评价其当月供应能力和表现，对一定时期内所供材料出现的品质问题及时进行统计、分类，分清重大品质事故还是一般品质事故。制定品质绩效激励策略，比如品质好的，可以加强合作力度，政策向他倾斜，建立战略合作伙伴关系，形成利益的共同体，让它们在产品的设计、采购招标报价中就参与进来，出谋划策，共同进退。对涉及重大品质问题，涉及诚信问题，弄虚作假等取消其合格供应商资格，对造成损失依法追究其法律责任。品质档案可定期向供应商回馈，推动供应商的改进和提高。
（2）定期对供应商进行综合评价，比如每年/月可依供应商评鉴办法进行一次供应商评审考核，评审要素包括：品质水准、交货能力、价格水准、技术能力、售后服务、管理水准、现有合作状况等方面进行综合能力的评估，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率，对交期延迟的原因进行分析并研拟对策，确保重复问题不再发生。依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。
（3）在供应商关系管理方面，对某些供应商，比如，地域位置近、生产和装备能力强、品质管制体系比较健全、又愿意与我们进行更深层次的合作、其产品硬体品质很好，只是在某些方面有些欠缺的供应商，在公司资源充足的情况下，可以对供应商进行技术支援和品质安全辅导，促使其达到我们的规定要求，并且由于地域优势，可以成为我们供应链中的应急预案，一旦发生重大品质事故，可以就近救急。它对我们供应链建设也会起到积极的作用。
3、权力控制
绝对的权力导到致绝对的腐败，所以必须要有适当的控制和完好的制度
3.1采购重要材料应由总经理总经理指派专人径直与供应商或代理商议价，尽量是货比三家。对于专项用料，必要时由经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购。
3.2采购部门应按材料使用及采购特性，选择最有利的方式进行采购。比如：
（1）集中计划采购：对具有共同性的材料，应集中计划办理采购。经核定材料项目，通知各请购部门提出请购计划，报采购部门定期集中办理。
（2）长期报价采购：凡经常使用，且使用量较大的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，报批后通知各请购部门按需提出请购。
（3）采购部门应按采购地区、材料特性及市场供需状况，分类划定材料采购作业期限，并通知各有关部门。
4、价格控制
（1）采购人员接“请购单”后应按请购事项的缓急，并参考市场行情、过去采购记录或厂方提供的报价，精选三家以上供应商进行价格对比。
（2）如果报价规格与请购单位的要求略有不同或属代用品，采购人员应检附有关资料并于“请购单”上予以注明，报经主管核签，并转使用部门或请购部门签注意见。
（3）属于惯例超交者（比如最低采购量超过请购量），采购人员应在议价后，在请购单“询价记录栏”中注明，报主管核签。
（4）对于厂商报价资料，经办人员应深入整理分析，并以电话等方式向厂方议价。
（5）采购部门接到请购部门紧急采购口头要求后，主管应立即指定经办人员先做询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程式优先办理。
3、订购
（1）采购经办人员接到已经审批的“请购单”后应向厂方寄发“采购单”，并以电话确定交货日期，要求供应方在“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。
（2）分批交货时，采购人员应在“请购单”上加盖“分批交货”章以便识别。
（3）采购人员使用暂借款采购时，应在“请购单”加盖“暂借款采购”章，以便识别。
5、进度控制
（1）采购部门可分询价、订购、交货三个阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作业进度。eRP导入，也可充分利用其在这方面的功能。
（2）采购人员未能按既定进度完成采购时，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经主管批示后转送请购部门，与请购部门共同拟定处理对策。
（3）采购项目经审批后又发生采购数量、金额等变更，请购部门须按新的情况所要求程式重新报批。但若更改后的审批许可权低于原审批许可权时仍按原程式报批。
6、单据整理及付款
（1）来货收到以后，物管部门应将“请购单”连同“材料检验报告表”送采购部门与发票核对。确认无误后，送财务部门。财务部门应于结帐前，办妥付款手续。如为分批收料，“请购单”中的会计联须于第一批收料后送会计部门。
（2）内购材料须待试用检验者，其订有合约部分，按合约规定办理付款，未订合约部分，按采购部门报批的付款条件办理付款。
（3）短交，待补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。
（4）超交，应经主管批示方可按照实收数量付款，否则仍按原订货数付款。
7、价格复核
7.1价格复核
（1）采购部门应经常调查主要材料市场行情，建立市场调研报告，作为采购及价格审核的参考。并应附供应商的价格表、品质等级、供应量、电话、位址，并需经主管部门审核其真实性和全面性。主管部门还应定期对目前供应商的信誉、价格、品质进行评估，并向另外一些有实力和能力的供应商发出询证函索要价格表。主管部门应建立供应商档案内容包括：位址、电话、价格、品质指标、折扣和付款条件、以往采购数量、价格等，以便及时核对与查找。
（2）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、工程、使用、财务等部门参加）来批复供应商和价格，不能由采购部门单独决定。
（3）采购部门应对企业内各公司事业部所列重要材料提供市场行情资料，作为材料存量管制及核决价格的参考。
以上观点，仅仅是本人在这两天的时间中，总结供应商管理的一些体会，可能还很片面，也不够准确，仅供探讨。
公司物资采购管理制度 篇三
第一条本办法所管理的对象为公司办公设备、用品、印刷品、低值易耗品等。
第二条公司钥匙的保管
公司钥匙由人事行政部专人保管和使用，不可将钥匙随意转交他人保管；
第三条办公室购置日常办公用品、低值易耗品、清洁用品需行政部门请款进行购买。
第四条采购物品的付款方式通常情况下是以支票形式支付，若金额较少或有特殊情况，要提前说明原因方可支付现金。
第五条公司固定资产均有相应的固定资产保管卡，任何员工不经人事行政部批准不允许私自进行调换、改装或其它类似行为。若因此造成经济损失，将视情况给予相应的处罚。
第六条属正常办公消耗时所领用办公用品需经公司行政登记领用。
第七条员工办理离职时，应归还借用、领用及公司规定之应归还的办公用品、管制消耗品以及固定资产，由人事行政部负责监督，相关管理责任的部门负责人检验并进行确认、索回。若有损坏或丢失，按其损坏程度予以经济或实物赔偿。任何人不得以任何原因将公司用品据为己有。
第八条报销
1、报销时间：每周及每月按规定时间报销费用。
2、用于公司各种用途的费用在报销时，需附上相关的正式发票及原始凭证，经部门主管签字，送至人事行政部审核，由人事行政部统一交由财务部，财务负责人审核确认无误后交至总经理，总经理审批签字后方可发放其款项。
公司物资采购管理制度 篇四
一、释义
（一）采购物资的分类
本制度所指采购物资分为三类：
A类，包括主要原料、公用工程、辅助原料等。
B类，包括设备、润滑油、备品备件、工器具等。
C类，包括化学三剂、分析仪器及试剂等。
除上述物资外，其它物资的采购管理另文规定。
（二）与采购物资管理相关联的二级单位的分类
1、需求使用单位
2、主管部门
3、采购部门
（三）物资需求（采购）计划的分类
1、月度物资需求计划
2、紧急物资需求计划
（四）采购的方式分类
1、招标采购
2、固定厂商、长期报价采购
3、即时询价采购
（五）采购部门和计划部门的划分
1、A类、B类物资的计划部门分别为生产部、设备部，采购部门为供应部。
2、C类物资的计划部门是生产部，采购部门为供应部。
（六）采购物资付款方式分为
1、预付部分款项。
2、货到凭发票报销付款。
3、货到后分期付款。
4、货到延期付款。
5、以上方式的结合。
二、职责
（一）公司供应领导小组负责
1、审议批准《采购物资询议价报告表》。
2、审议决定采取公开招标方式的采购事项。
（二）总经理负责
1、采购合同的批准、签订。
2、《物资采购审批表》的批准。
3、采购付款的批准。
（三）生产副经理负责
1、A、B、C类物资需求（采购）的批准。
2、公司首次更新或首次采用的生产各类采购物资的技术性能的确定、批准，及其《采购物资推荐厂家审批表》的批准。
（四）经营副经理负责
1、《物资采购审批表》的审核。
2、长期物资供应厂家的选定。
3、物资招标工作的组织。
（五）总会计师负责采购付款的审核。
（六）综合办公室负责采购合同的审查。
（七）供应部负责
1、负责填写《物资采购审批表》、《采购物资询议价报告表》。
2、负责采购A、B、C类采购物资。
（八）生产部、设备部负责
1、A、B、C类物资需求（采购）计划的审核。
2、A、B、C类采购物资的入库检验或验证。
（九）各二级单位负责
1、提报物资需求（采购）计划。
2、参加物资领导小组会议，审议采购工作相关事宜。
三、程序
（一）物资需求计划及发放程序
1、需求使用单位根据生产经营管理需求每月20日前填写《月度物资需求（采购）计划》。对于确实急需不能列入《月度物资需求（采购）计划》的物资，物资需求使用单位可随时及时填写《物资紧急需求计划》。
2、《月度物资需求计划》或《物资紧急需求计划》经本单位负责人审核，所需物资主管部门的审查，公司分管领导批准后，提报至需求物资的采购部门。
3、供应部根据所需物资的库存情况出库发放物资。
（1）库存数量充足的，先行部分发放或随时发放。
（2）库存数量不足的，执行《物资采购审批程序》后发放。
（3）库存数量充足但发放后库存数量不符合《物资基准库存量明细》规定的库存基准量的，先行全部或部分发放后执行《物资采购审批程序》。
（二）物资采购审批程序
供应部根据按照《物资需求及发放程序》汇总的《月度物资需求计划》或《物资紧急需求（采购）计划》，结合《物资基准库存量明细》和目前物资库存情况，确定应采购物资的品名、数量和拟采取的采购方式，填写《物资采购审批表》，经供应部部长审查，经营副经理审核，总经理批准后实施《物资采购实施程序》。
（三）物资采购实施程序
1、物资采购部门采购人员接到经批准的《物资采购审批表》，先核对采购内容，查阅《物资供应商登记台帐》和其他有关资料后，根据采购物资的缓急程度，参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经批准的紧急特殊情况外，必须精选三家以上的供应商进行询价。
2、对于厂商的报价资料进行整理后，采购经办人员应深入分析，拟订议价方式及各种有利条件，和经批准的采购方式向厂商议价。
3、采购经办人员询价、议价以及对有关物资的质量、付款方式等内容洽谈完成后填写《采购物资询议价报告表》，经供应部部长审核后，进行采购。必要时与供应商签定《购货合同》，按合同审批程序各级审批后再进行采购。
4、召开采购领导小组会议审议批准。
（四）采购物资验收入库工作程序
1、采购物资到厂后，市场营销科提请采购物资的主管部门对采购物资进行检验或验证。
2、检验或验证合格后，由市场营销科采购人员填写各类《物资入库验收单》，经检验或验证人员签字后物资登记入库。
（五）采购物资付款工作程序
1、采取预付款方式的采购物资，由采购人员凭《采购合同》或《采购物资询议价报告表》，填写《借款单》，经总会计师审核，总经理批准后办理预付款手续。
2、采取除预付款方式之外的方式付款的采购物资，在采购物资到厂入库后，由采购人员凭《采购合同》或《采购物资询议价报告表》，《物资入库验收单》，以及购货发票根据公司财务报销的有关规定经总会计师审核，总经理批准后办理报销付款手续。
四、规定与标准
（一）物资需求（采购）信息传递规定
1、物资需求使用单位必须在《月度物资需求（采购）计划》或《紧急物资需求（采购）计划》上将所需物资的相关要求说明，特别是品种、规格、型号、供货日期以及对采购物资的其它特殊要求。
2、所需物资需试用后方能结算付款的，物资需求单位应《月度物资需求（采购）计划》或《紧急物资需求（采购）计划》上注明相关事项。
3、物资需求使用单位也要及时掌握所需物资的市场信息情况，在《月度物资需求（采购）计划》或《紧急物资需求（采购）计划》上将所需物资的估计单价和金额情况列明。
4、物资需求使用单位需要对所需物资的规格或数量进行变更时，必须立即通知供应部，双方协商积极配合处理好有关事宜。
（二）物资采购规定
1、物资采购部门必须按照“质量第一”和“公开、公正、公平”的原则，以“降低成本、保障生产经营”为目的，切实做好物资的采购供应工作。
2、供应部要严格遵守《供货商评价制度》，通过“同等条件，质优优选、价低优选、近处单位优选、老供货单位优选、直接生产单位优选、信誉好单位优选”的方式，综合考虑“质量、价格、交货期、售后服务”四个方面的内容，在“重质量、遵合同、守信用、看服务”的前提下，做好物资供应商的考察选择工作。公司主要采购物资必须保证各有3-5家“资质完备、质量可靠、诚信度高、服务周道”的备选供货商。
3、对于采购单位提出的供货商、供货价格有疑义的物资需求使用单位，应在召开的物资采购领导小组会议上提出，并由会议做出决定。
4、凡采购单价在3万元以上的大型设备、10万元以上的成套设备、5万元以上的大宗物资，必须采取公开招标的采购方式，由招标小组（采购领导小组）确定相关事项。
5、若厂商报价的采购物资规格与《物资采购审批表》所列的规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应列出资料在《物资采购审批表》上，经主管审核后，物资需求使用单位或物资主管部门签字同意后方可采购。
6、若因缺货等原因无法按需货日期完成物资采购，采购部门应及时通知物资需求使用单位，双方积极协商处理好有关事宜。
（三）采购物资验收入库、出规定
1、采购物资到厂后，必须经物资主管部门组织使用单位检验或验证合格后方可入库。
2、对于经检验或验证不合格的采购物资，采购部门必须与供货商进行协商，采取退货、换货或索赔措施。
3、各类物资主管部门要对所有采购物资的质量标准和检验验证方式方法进行规范和明确。
4、各需求单位在物资验收合格后按需求单位使用情况由营销科办理出库手续。
（四）采购物资付款规定
下列情况财务科应拒绝支付采购款项：
1、与《采购合同》或《采购物资询议价报告表》规定的付款方式或付款金额不一致的款项。
2、物资主管部门和物资使用单位未在《物资入库验收单》上签字的款项。
3、《物资入库验收单》中列出的采购物资的数量、品种与《采购合同》或《采购物资询议价报告表》不符的款项。
物资所需物资需试用后方能结算付款的，物资需求单位应《月度物资需求（采购）计划》或《紧急物资需求（采购）计划》上注明相关事项。
（五）采购纪律规定
1、各物资需求使用单位应根据生产经营管理需要，本着“节约、降本”的原则提报物资需求（采购）计划，对任何乱报计划、铺张浪费甚至违规违纪提报物资需求（采购）计划的行为进行严肃处理。
2、物资采购经办人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，坚持原则，秉公办事，切实维护公司的利益，保障公司采购成本的最低化、采购质量的最优化、采购效率的最快化。
3、采购人员都必须遵守公司规章制度的规定，按照规定的程序和标准采购，任何人不得私自订购和盲目进货。
4、采购人员必须做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。任何人不得在物资采购过程中私下收受回扣或酬金。对实际出现的回扣或酬金必须在三日之内上交。
5、采购人员必须树立服务意识，急生产经营所急，想生产经营所想，任何人不得无故积压或拖延采购及相关工作。
6、为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，采购人员必须经常自觉学习业务知识，提高业务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。
（6）售后服务
对于采购物资，供应部在签定购买合同时，要明确服务约定。
1）采购物资在投用前需厂家进行现场指导的，由物资供应部门负责联系。
2）对于在使用过程中（保质期内、正常使用条件下）出现的质量问题，由物资供应部门在规定时间内协调解决。
公司物资采购管理制度 篇五
一、目的
加强采购业务工作管理，做到有章可循，预防采购过程中的各种弊端，降低采购成本，提高采购业务的质量和经济效益。
1：采购管理制度
二、范围
本制度适用于公司所有物品（原材料、辅料、备品备件、固定资产、劳保用品、办公用品）或劳务（技术、服务等）的采购。
三、职责
3.1市场部根据销售订单编制销售计划并下发相关部门。
3.2生产技术部根据市场部销售计划，编制原辅材料需求清单。负责制版、模具、量板等外包产品、技术服务以及其它外协业务采购申请及计划的编制。
3.3供应部根据生产部门报送的材料需求清单，核实仓库存量，结合材料库存安全定额，编制采购计划，报经总经理批准后组织采购。
3.4办公室负责编制公司劳保、办公用品的采购和办公用品日常维修申请计划。
3.5设备工程部依据公司固定资产投资计划、设备运行状况以及生产经营需要编制设备的采购、固定资产维修以及零星维修制造所用备品备件采购计划。
3.6各物品、劳务需求部门根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
3.7分管副总负责权限内的采购审批和超出权限的采购初审，总经理负责生产经营采购、固定资产购置、维修等计划的审批。
3.8财务部负责日常采购的价格审查，负责对价值10万元以上的采购组织或上报集团公司进行招标。
3.9质量部负责原材料、辅料的验收，设备部会同生产技术部负责备品备件、设备、监视和测量工具及维修等劳务的验收。
3.10各采购经办人负责索要发票、办理结算，并对发票的真实性和合法性负责。
四、采购作业操作规程
4.1物资采购的计划、申请与审批
4.1.1授权的请购部门根据生产计划、实际需要以及库存情况每月28日前报次月的采购计划，报分管经理审核。
4.1.2经分管副总初审后的月度采购计划报财务副总审批后执行。
4.1.3未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部提交申请，并经初审后交各分管副总或总经理批准。
4.1.4对价值超过200元以上的办公用品及500元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请部门写出申请报告经分管副总签署意见报总经理审批后实施。
4.1.5采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。
4.2采购比价
4.2.1采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商（但不仅限于）进行询价或实地调查。
4.2.2价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单台(套)设备的。采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10万元以上的必须采取招标方式采购。
4.2.3对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后才能执行。
4.2.4国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。
4.2.5所有采购业务应景物价审查后方可报总经理签批报销。
回复1：全面点的采购管理制度
4.3采购实施及物资验收
4.3.1公司的采购业务统一由供应部门负责办理，其他部门或人员不得自行采购。
4.3.2供应部门应根据生产技术部下达的原辅材料需用计划结合库存物资的数量编制采购计划，报分管副总批准后执行。
4.3.3供应部门根据批准的采购计划组织采购，除零星采购外，批量采购业务必须先与供货方签订采购合同，并与财务部、质量部、生产技术部等相关部门进行会审，采购合同应包括品种、规格、数量、质量、价格、交货日期、运费承担、结算方式及经济处罚等项条款。在采购合同有效期内，若因市场行情发生较大变化时，经过总经理批准可以与供货商签订《调价协议》，并报请财务部门备案。
4.3.4采购物资运到本公司时，先由供应部门对照核对采购计划，经确认无误后开具《请验单》交质量部或设备部进行质量检验，质量部、设备部在验收条件允许的范围内组织物资检验，并出具检验报告单，检验合格的物资由保管点数入库并办理入库手续，检验不合格的物资不得办理入库。
4.4结算
4.4.1采购发票按规定能够取得增值税发票的，且在我方能够抵扣增值税的采购项目必须索取增值税发票，不能取得的，价格按扣除增值税以后执行。
4.4.2无论是现款采购还是赊购，在结算付款时均需由供应部门填开《采购付款申请单》，连同有关凭证报经财务部门审核，并经总经理批准后，出纳人员方可付款。
4.4.3财务部在对采购物品结算付款时，应当认真审核《请购单》、《采购合同》、《采购计划单》、《采购付款申请单》、《入库单》、《发票》或《收款收据》等有关单证，账目结算不清或未按合同规定期限付款以及不符合税务制度规定的结算凭证财务部门不得办理相关手续。
4.4.4出纳员须在接到经总经理批准的付款凭证后办理付款手续，付款时必须认真审核是否具备签章齐全的条件，对签章不全的付款凭证不得办理付款手续。
五、责任
5.1不按规定程序未经审批采购的，由经办部门和人员自行负责处理，已经与供方签订购销合同，导致公司因不能履约而发生的损失由经办人员全额承担。
5.2经审批的采购计划和申请，负责采购的部门和人员应在规定采购期限内采购到位，因没有人到责任不能按时采购而影响正常经营的，没发现查实一次罚款100元，给公司造成损失的按确定损失额的40%。
5.3未经比价即进行采购的，采购价格明显高于比价结果的，价格高出部分由采购人员自行承担。提交供应商报价时，与供应商串通抬高价格，从中谋取私利；或未认真进行比价而导致采购价格明显过高；经查实后采购人员承担相应损失，损失额在5000元以上的责令其下岗。
5.4物品使用部门（车间）必须依据生产计划、生产管理实际需要，认真按照4.1.5条之规定填制购物申请单。填写不规范，导致无法确认请购物资须知信息的，采购部门有权拒绝采购。采购计划及申请必须由请购部门主管签字，无请购部门主管签字，审批人不得予以审批。对贪图省事、乱报采购计划，造成本公司流动资金使用浪费的，依照银行贷款利率的两倍标准对有关责任人处以罚款。
5.5供应部门在确保品质的前提下，必须充分考虑市场变化和库存成本等因素，制定大宗物品的采购方案，落实供货单位。并对采购物品的品质、货款结算安全负责。若因玩忽职守，造成公司经济损失的，应负相应的经济赔偿责任。特别是结算过程中产生的应收款项，有关采购人员负有无条件的清收责任。
5.6财务部必须认真履行审核监督责任，对审核把关工作不严、不及时向总经理汇报有关事情真相，并造成公司经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.7验收部门必须对所有运抵本公司的采购物品，依照采购合同规定的质量要求进行质量检验。若发现品质不符时，必须及时报告采购部门（必要时直接报告总经理）处理。严禁品质不符的外购物品入库。因验收人员玩忽职守造成经济损失的，给予相应的经济和行政处分。
5.8仓库对验收部门验收合格的外购物品办理入库手续，并对入库采购物品的数量负责。若发现数量不符时，应当及时向有关部门报告（必要时直接报告总经理），同时妥善保管该批采购物品等待处理。对仓库保管员工作马虎，未按本办法规定操作，造成入库数量短缺、超计划采购或不合格物资入库的应负经济赔偿责任。
六、本制度自发布之日起执行，自本制度执行之日起，原有相关规定同时废止。
学习采购管理心得体会 篇六
随着企业竞争越来越大，如何去完善工作以及提高自已的能力，尤为重要。通过半天的学习，使自已对这份工作进一步深切的了解。现将学习中所体会到的做个简单的介绍。
一、要想做好采购，首先，要选择好供应商。而如何选择一个对公司有利的供应商？如下：
1、对供应商的生产能力、服务态度、品质、价格全方面考虑。
2、选择合适的地点，越近越好。
3、对于供应商不足的地方，双方共同想办法，使其成长，这样对双方都有利。帮助供应商成长，对方会感激，合作起来更有利我们。另在单价、服务、品质方面都能提高。
二、何控制成本
学习中老师说：“便宜没好货，好货不便宜。”但这并不是一概而论，而我们要做到便宜也有好货。这就需要我们去控制，介绍以下几点：
1、明确采购计划，适当的量，适当的时间。随着不稳定的市场，材料价格多次浮动，因此对市场要有所了解，在价格上涨前，能有远期的眼光，可以备些适当的库存物料。
2、对于供应商的提价要求，要经过分析看看合不合理，如多渠道询价、比价、自行估行、议价等。
3、分为集中采购、集团采购、集包采购，数量大，单价就低。例如：与其它的公司一起采购。
三、采购人员需要做到以下几点：
1、重视长远的供应商伙伴关系；
2、要有市场分析能力及谈判的能力；
3、要有明确的采购计划；
4、要有降低成本的概念；
5、对供应商的关系及合同管理
6、缩短采购交期；
学习采购管理心得体会 篇七
在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高。采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。
一、传统采购管理模式的优点
传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在：
1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。
2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。
3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。
二、传统采购管理模式的不足之处：
不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。集中表现在以下方面：
1、企业采购只注重价格。传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。
2、采购质量控制成大难题。传统采购管理模式下，企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。
3、采购审批流程严谨但效率不高。各部门间工作配合不流畅。由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险。计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。生产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。
4、供应商管理工作的缺失。这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。
5、采购组织建设的逐渐弱化。在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。
6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（隐形成本）则几乎不主动分析和控制。定额消耗管理作为对企业材料综合成本分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。
三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求
马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。2001年国标GB/t18354-2001《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。它包括两部分结构：一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理。
采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：
1、采购活动的精细化。供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量达标率等。都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。
2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。这是供应链管理重要的理念。传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。
3、采购视角的扩大。供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵。即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购。采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润。采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么？即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度。供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格。
四、供应链模式下采购管理的具体实践和应用
供应链理论经过近些年的不断丰富和推进，不少大型企业在应用过程中大大降低了采购成本、提高了材料利用效率和循环速度。
1、采购计划管理的优化实施。目前大部分企业最小的计划单位为月度计划。这是以企业的生产周期和经营结算周期为基础设定编制的。在实际管理工作中，可以进一步细化管理，针对不同情况、不同物资采购难易程度，把月度计划细分到上旬、中旬、下旬等时间点来执行采购。在其它环节的配合下，甚至可以逐步达到即时采购的工作水平。假设每月有2000万元的物资从月头转移到了月底采购，在一个年度采购循环下，将可以为企业节约出巨大的资金流。由于企业实行了严格的成本考核管理，不少单位为降低当期成本，把本应批量采购的物资化整为零的做采购计划，容易牺牲或增大了价格、运输等其它成本支出。经济采购批量（或称最佳采购数量）的实行将可以大大压缩间接成本，同时可以获得批量价格优惠。对每年采购金额都较大，但采购计划零散、供应商众多，采取零散送货方式的物资例如钢材、地方材料等，就可以考虑推行经济批量采购的采购方式。
2、加强供应商管理力度。供应商管理既可以提供优质供应商，降低供货、质量事故风险，获得最高性价比材料，又可以预防腐败和控制人为操作空间。因此供应商的开发、引入、培养、考核、淘汰、更新等都应该尽快建立透明、可操作性的制度和供应商管理手册。在供应商开发阶段，可以成立横跨采购、质检、生产、仓储、财务等部门的开发小组，首先制定供应商综合评价指标体系和准入门槛，开展调查、收集有关供应商的生产运作、硬件设备、成本控制、技术力量等全方位信息，排除不合格供应商进入业务。建立合格供应商档案，详细记录供应商财务状况、付款条件、交货能力、品质评级等。采购必须严格在供应商目录里选取。对供应商的工作按考核制度实行客观、动态的考核、评价，培养出优质供应商。为保持适度竞争，良性循环，对因自身或客观环境变化，不适应企业要求的，还必须进行淘汰、新供应商引进等工作，使供应商队伍保持动态平衡。
3、信息化采购。供应链管理是电子商务时代发展的产物。采购管理信息化主要有两部分：采购内部业务信息化和外部运作信息化。内部信息化主要通过建立采购管理信息系统，使数据传递变得清晰、及时，为计划制订、订单跟踪、价格结算、库存管理等提供依据，利于开展过程监控。信息化还是监督业务人员采购工作的有效途径，可以及时掌握订单发送、到货和出入库节点，避免人为调整结算时点侵害企业利益。外部信息化包括网络采购和供应商信息系统两部分。网络采购是今年来出现的一种全新采购方式，特点是资源极大丰富、信息传递快速、交易成本低、采购效率高且透明。供应商管理信息化是指企业通过网络讲供应商信息系统与采购信息系统连接起来。便于供应商及时得到供应信息，也便于掌握供应商货源状况。信息化还扩大了采购监督范围和力度，接受更广泛的制约。
4、采购方式的灵活性运用。采购有单一来源采购、询价采购、招标采购、竞争性谈判采购、外包采购、一揽子采购等方式。由于企业需求的物资种类繁多，涉及不同的物资领域，因此在采购管理中要针对市场、供应商等制订不同的采购策略、选取恰当的采购方式。例如单一来源物资，市场只有一到两个供应商，使用招标采购效果不一定明显。反之如果属于通用大宗物资，市场供应商众多，企业对价格趋势尚不明了，就应坚决实行招标采购，短期内摸清市场，保障公正交易。对一些技术复杂的大型设备，可以选择重点供应商开展多轮次的竞争性谈判，选取最优采购方案。而品类繁多、采购零散、技术标准不高的物资，则可以尝试实行一揽子采购，注重供应商的选取、评价和监督程序。
5、建立健全采购绩效评价机制。同样的业务、同样条件下，不同采购部门和人员，采购成本相差甚远。除了采购技能差别以外，更多的也许反应的是采购人员的责任心、职业素养的差异。当建立了一套科学、规范、合理的采购人员教育培训制度、采购绩效评价体系和绩效管理制度，使采购工作有据可评，对采购业务有了约束的工具，以此可促进业务素质和采购绩效不断提高。例如可以实行采购组织内部的岗位轮换制，既有效防止形成业务利益网，也可建立不同人员工作横向比较数据。
6、制度执行的有效性。有的企业采购制度不可谓不完善，但是仍然难以达到预先设想的目标，究其原因，制度是否有效执行是关键。采购管理也需要进一步钻研如何提高制度的执行力。一是可以通过拓宽监督管理渠道，来保证内部控制管理工作的实施，可以借助纪检监察、审计等监管部门职能作用，对采购业务由事后监督向事前、事中监督转变。二是通过内部的考核管理和责任追究来强化执行力，转变采购环境的不良风气，提高采购管理水平。
以上就是差异网为大家整理的7篇《采购管理制度》，希望可以启发您的一些写作思路。