成本管理论文通用3篇

在发展不断提速的社会中，制度的使用频率逐渐增多，制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？读书破万卷下笔如有神，以下内容是差异网为您带来的3篇《成本管理论文》，如果能帮助到您，差异网将不胜荣幸。

成本管理制度 篇一

一、成本核算管理工作存在的问题

（一）核算目标的对象不清晰

机械制造加工业进行成本核算，主要针对的是产品生产销售过程中产生的固定费用，而企业所需的成本核算要为未来发展策略的制定提供参考，管理层需要借助对市场变化情况的具体分析对机械制造加工成本进行决策，所以，必须对成本核算的目标及对象进行明确。实际的运营过程中，机械制造加工业并未严格按照成本核算的要求进行核算管理。机械制造加工企业多元化经营和生产，但通过对成本核算的简化，对不同产品进行统一的成本核算，导致其核算目标不够清晰，没有突出重点问题。细节上看，企业的成本差异暴露无遗，如不及时对其进行处理和控制，就会造成重大的经济损失。对此，机械制造加工行业应重视核算目标不清晰这一重要漏洞，否则加工成本的准确性就会出现严重问题。

（二）成本核算管理标准不科学

核算标准的科学合理是促使机械制造加工企业经济效益有效提升的重要保障，这就要求必须对成本预算标准及执行标准进行明确划分与合理分配，建立合理的成本核算管理标准，才能促使机械制造加工企业成本核算工作的有效开展。我国尚且缺乏统一的成本核算标准，多数企业笼统分类核算对象并进行成本核算，未形成统一的核算标准，且无法分出制造费用中的明晰项，最终导致成本核算出现差异。另外，机械制造加工企业成本核算工作的严谨性与程序性很强，但部分工作人员为了谋取私利使成本核算职能逐渐弱化，造成了核算管理的漏洞与误差，最终的成本核算也缺乏准确性，对企业发展规划及策略决定产生严重影响。

（三）成本核算方法不科学

成本核算方法直接决定了成本核算的最终结果，大多数机械制造加工企业所运用的核算方法本身就存在问题，影响成本核算结果出现偏差。例如对产品的生产费用进行计算时，将其分配到直接与间接费用当中，而成本分工的明细化及专业化日益突出，在生产组织管理过程中，多数企业需要与其他企业共同对零件进行购买，受生产模式的影响，简单的对生产成本费用进行计算是不可行的，同时产品成本分摊也不能简单化。所以，计算分摊核算时，需要依据原始票据进行成本核算。而企业生产过程中，与其他企业合作购买的原材料所需的原始依据并不完备，这样一来，就会出现产品完工前的真空期。在没有完整发票的情况下，企业对材料的采购及加工费用进行成本核算就变得十分困难。同时虚高利润现象的出现严重影响企业的长期发展，直接影响着企业成本核算的准确性。

二、机械制造加工业成本核算管理的有效措施

（一）建立信息管理平台

在信息技术的基础上对ERP系进行建立，以系统化的管理思想提供管理平台，便于企业决策层及员工对决策运行手段的运用。对ERP现代化信息管理平台进行建立，进一步整合企业采购、经营、生产、物流等系统数据，对信息交流进行加强，以促使决策力的提升和成本的降低。如变更合同时，采购部门获知变更信息及时，对采购计划进行更改，使库存积压物资的利用更为合理；生产部门对生产工艺进行变更，使排产工序得以进一步优化；财务部门对资金进行合理安排，避免了资金占用等严重问题的发生。此外，及时进行成本管控，对实际成本与预算进行分析，并提出有效措施解决不合理现象与管理漏洞。如下发排产工序后，车间对生产人员的工作量进行安排，一些简单产品安排在大设备上进行生产，就会出现工时成本偏离预算的漏洞和问题。此时管理人员依据ERP系统及时发现这一问题，并积极作出制止行为可有效促使生产及管理成本的降低。

（二）进一步确定成本核算的对象

机械制造加工业成本核算管理工作比较复杂，由于核算方法的不合理，机械制造加工企业进行成本核算工作时，往往以一刀切的方式进行工作管理，忽略了不同核算对象的固有差异，这就影响了成本核算的精确行，机械制造加工业的成本水平也就得不到准确衡量，容易出现成本核算偏低、偏高的问题，严重影响机械制造加工企业的发展与壮大。企业进行成本核算工作时，必须对不同核算对象之间的固有差异进行明确，如明确制造成本与人工成本产生的不同差异，在成本核算的过程中，对具体的对象进行成本核算，以符合对象的原则对科学的成本核算方法进行制定，并进一步促使核算管理的加强，针对不同的核算对象运用不同的核算方法进行成本核算管理。这样一来，特定核算对象都匹配有对应的成本核算方法，且每一种核算方法都能对特定的核算对象进行准确衡量。从而有利于成本核算的精细化管理，使机械制造加工企业的发展更为稳定。

（三）成本核算标准的建立与完善

机械制造加工企业在生产和运用过程中，产生的各项成本的性质各异、种类繁多，针对不同性质和类别的成本核算项目，必须确保运用统一的核算标准或依据进行成本核算，这样各项成本的核算依据标准才能准确衡量不同项目的成本费用。对此，成本核算管理工作的开展过程中，必须对健全的成本核算制度及标准进行建立，同时确保核算标准的简便性与合理性。其中，核算标准的合理性是指每项成本核算的标准能够充当核算标尺成为相应成本对象的核算依据，其标准对相应成本对象的度量必须科学及合理；如每小时支付的平均工资可以被当作为人工成本的核算标准。核算标准的简便性是指所制定及运用的成本核算标准必须简单易懂；如成本核算标准比较繁杂，就会给成本核算工作带来许多麻烦，不利于核算管理工作的顺利开展。在进行成本核算标准的建立过程中，必须确保标准的简便与合理，这样核算人员在才容易理解和执行。

（四）合理运用成本计算方法

成本核算通过成本计算进行工作处理，其计算方法的正确与否决定着成本核算结果的准确与科学。所以，企业应当对科学合理的成本计算方法进行选择，实事求是的开展成本核算管理工作。如将企业外包成本分摊成产品的人工费用是不合理的，运用这种计算方法进行成本核算容易影响机械制造加工行业成本核算的准确性。要科学合理的进行成本核算，就必须将外包成本归于生产所产生的成本费用，而不能作为人工费用进行核算。又如以支出原始凭证作为成本计算的重要依据，而机械制造加工企业又无法及时获得已支出的原始凭证，已支出却未获得原始凭证的情况下，这些支出往往不会被纳入成本进行计算，这就违背了成本核算的客观与严谨，致使成本计算出现错误和遗漏，导致账面成本偏低，影响企业高估利润。对此，企业在成本核算工作中，要遵循实事求是的原则，及时将已经产生的支出纳入到成本中进行计算，从而不断提升成本核算的有效性与准确性。三、结束语

总的来说，规范成本核算制度与标准，运用合理的成本计算方法，针对管理工作中出现的成本核算问题进行解决和处理，进一步强化企业成本核算准确性和科学性，从而为机械制造加工业的生产及经营提供良好保障。企业管理者应当重视成本核算管理工作中存在的问题和漏洞，并借助企业内部群策群力，对科学的成本核算体系进行改善，并建立健全的成本核算方法，进一步推动机械制造加工企业的健康发展，才能使机械制造加工企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

精细化管理如何控制成本 篇二

1 营造细化管理环境

精细化管理内容不但是一种先进的管理理念，更是一种精益求精的文化。可见，精细化管理已经成为与企业文化密切相关的重要文化内容，将该项内容与精细化管理手段进行结合，在企业内部营造精细化的文化氛围，培养企业内部人员具备精细化的思维习惯。企业可充分利用会议、讲座、网站宣传以及自动化等各项载体，宣传精细化管理的重要作用。做到员工真正掌握精细化管理的本质因素，将精细管理的核心、内涵以及灵魂等各要素充分融合，形成良好的精细化管理氛围，为全面推广精细化管理奠定基础。精细化管理环境的营造，符合现代市场经济发展对企业自身的要求。同时，也能够为企业提供良好的精细化管理环境，将该管理思想融入到企业各项生产环节中，在内部构建精细化管理环境。

2 改善内部管理模式

改善内部管理模式，是当前企业面临转型升级的必然要求。更新传统的内部管理模式，有利于新模式在企业内部逐渐适应企业发展环境，主要通过以下几个方面进行改善：首先，优化内部管理流程。基于客观角度分析企业发展现状，对内部管理当中的各项弊端采取有针对性与强制性的措施，将眼光放在内部精细化系统的建设与完善，对系统的运行效率提出具体要求，整合并提炼其中蕴含的各项基本因素，为企业高效精细化管理制度的建立奠定基础；其次，减少管理层次。基于当前各个部门对于自身职责的确定，将内部的组合模式进行优化，重视高效率，高精干的原则体系确立，实现企业内部人力资源合理化配置。根据不同岗位的要求，将涉及企业发展各个环节中的点进行有效融合，建立切实可行的评价体系与考核机制；最后，详细划分责任成本管理单元。企业确定年度成本精细化管理目标，将责任明确落实到各个生产部门中，实现各个层级部门的协调发展，保证权责划分明确。只有这样，才能够保障各项体系在形成过程中将企业精细化管理进行落实，为健全成本管理责任体系奠定基础。

3 制定目标预算体系

企业预算编制的过程中，需要重视对分块分解。在进行单位考核的过程中，按照预算资金块确定预算目标，在未超过预算标准方面，可充分获取相应的资金运用状况。通过制定目标预算体系的建立，对全面化预算管理进行控制，做到预算指标落实到个人。在企业内部形成自上而下、上下协调的预算编制机制。对细化管理因素进行划分，分解为“全面、全员、全额与全过程”细化管理项目，将预算管理机制因素贯穿于整个生产经营活动中，为企业生产经营精细化事前控制奠定基础，营造良好的生产环境。成本精细化管理，能够将各项预算指标内容进行有效整合，对各项成本信息全面考察，为编制工作开展制订详细工作计划，建立全面预算目标体系。

4 成本费用控制途径

拓展成本费用管理范畴

现代市场竞争环境的逐渐恶化，企业想要在激烈的市场竞争中存活，需要充分拓展成本费用管理的范畴，实现事前、事中、事后的全过程管理范畴。这一方面的内容，不仅仅影响着产品生产成本因素，在信息成本与基础成本方面均需要有所涵盖。成本费用管理不但需要对生产中涉及的成本因素进行控制，还需要对项目完成后产生的各项维修费用进行管理。在当前数字化信息时代下，成本费用控制内涵当中依旧包含了多项需要控制内容，对企业发展中隐性信息成本进行控制。现代化发展，虽然增加了各项隐性成本费用，使得费用控制难度增加。但信息化技术手段也为成本费用控制的关联范畴提供新的发展方向，拓展信息化成本费用管理途径，增强企业市场竞争力。

强化成本费用预算与核算管理

根据企业成本控制的根本要求，组织各部门编制成本费用预算管理指标。根据在企业方面的运用，按照“零基预算”的根本原则，不考虑企业内部产生的历史与现实的费用水平，从零开始，对企业独立支出项目进行协调与控制，分析支出必要性因素。避免在不合理的状况下，影响预算的可行性与真实性。企业成本费用预算指标，需要与成本实际费用保持一致，以便于审核与执行状况的考察。同时，在核算方面，可运用成本核算新型的核算方法，逐步推行作业成本法，将该成本法的核算原理应用在成本费用发生的各个层面中，基于生产工艺当中的各个环节对成本费用进行核算，实现与预算、核算为管理体系的综合性管理指标。

健全成本费用控制体系

成本费用控制体系的建立，其中包含多项内容。各项内容的相互作用，构成了健全与完善的成本控制体系。首先，建立成本费用控制体系。在企业内部设立成本控制小组，组员由各级领导以及基层单位的负责人组成，该小组挂靠财务部门，但具备单独的执行职能，为内部成本费用控制提供保障；其次，建立成本费用控制制度。基于会计法的基础之上，结合企业自身的发展状况，制定并控制适合自身发展的成本费用控制制度。其中包括预测、分析、考核、审计以及战略管理等各个方面的内容；再次，建立核算制度。基于生产特点以及自身经营目标，制定成本核算制度。该项制度建立后，实现成本费用归集处理；最后，建立责任制度与考核制度。成本费用责任制度，主要是指将细化的指标内容进行层层分解，将指标因素具体划分到单位。考核制度是对内部完成成本费用控制状况进行集中分析，对责任中心进行评价与审核。

成本管理制度 篇三

第一章、总则

第一条、目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条、术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章、适用范围

第三条、适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章、管理程序

第四条、项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条、方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条、施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条、工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条、工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条、项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章、附则

第十条、本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。

第十一条、本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

第十二条、本制度的解释权属于项目管理中心。

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