企业战略管理论文【精选10篇】

现如今，经济的发展靠的是知识与科技，没有任何一家企业能够脱离现代知识而独立发展。企业在进行管理时应紧跟知识经济发展步伐，并合理地将这些知识运用到本企业的管理当中。这次差异网为您整理了10篇《企业战略管理论文》，可以帮助到您，就是差异网小编最大的乐趣哦。

企业战略管理论文 篇一

国有能源企业是指以从事包括煤、石油、天然气、煤层气、太阳能、水能、核能、风能、地热能、生物质能等一次能源和电力、热力等二次能源，以及其他新能源和可再生能源等能源的勘探、开发、生产、运输、配送、销售、消费过程的国有企业。国有能源企业的战略管理具有以下几个显著特点。

（一）国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展

中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作，努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系，以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定，国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。

（二）国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程

国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展，在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上，对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划，以及为实现这些目标和规划而进行的，持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。

（三）国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策

国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划，国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润，而要着重于企业的长期发展与前途，出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前，国家提倡低碳、环保、绿色能源，国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上，走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。

二、ABC公司战略管理存在的问题

ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业，近年来，受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响，加上低价进口煤的冲击，煤炭价格持续下跌，ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因，ABC公司的战略管理存在问题，主要表现在以下方面。

（一）缺乏科学有效的战略分析

很多企业为了追逐利润的最大化，在开展业务时，根据市场的需求，不断改变自己的产品，虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用，往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势，ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条，实现了产业多元化、产品多样化发展。但是，没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析，亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化，很难为公司贡献利润。

（二）战略管理人才缺乏

国有能源企业是国有企业的一部分，有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程，涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏，战略管理理论知识不足，同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段，导致战略管理不理想。

（三）战略前瞻性不够

在新能源开发上，很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬，自发的创新很少，主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够，对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力，一方面需要自身各方面综合素质的提高，另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性，就会有方向，然后才会有方法。以苹果公司为例，“带有手机功能的娱乐工具”的定位，其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的，明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡，因为没有前瞻性，所以很难跳出自己画好的边框。

三、加强ABC公司战略管理的应对策略

（一）树立战略管理观念

国内外一些先进企业的成长之路表明，国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进，不断进步，还应具有长远的眼光和胆略，做出的决策具有前瞻性和预见性，在充分、全面分析企业内外部条件的前提下，创造性地规划企业未来方向，明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性，在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划，使之落到实处并不断完善。

（二）明确企业战略重点

培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析，以及企业上游、下游产业价值链的分析，再就是企业核心竞争力、市场营销分析，完善自身的人力资源系统建设，以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后，国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力，又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时，利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力，培育出适合国有能源企业的核心竞争力。

（三）切实保证企业战略有效实施

国有能源企业要想获得可持续发展，在同行业中成为领跑者，就必须注重战略的转换，同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度，使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标—责任—权力”战略机制，使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作，更好地贯彻和执行企业的发展战略。

四、结语

战略管理对于国有能源企业来说有着至关重要的意义，国有能源企业的崛起多半是由于国有企业优势和行业垄断而出现的有利条件，由于存在这种突发性和非必然性使得国有能源企业先天就缺乏系统科学的管理和长期可持续的规划，也导致后来国有能源企业出现诸多弊端，发展受阻。由于自身体制问题，国有能源企业的发展受到制约，对市场环境做出的反应迟钝、缓慢，对市场规则难以把握。要彻底摆脱阻碍国有能源企业自身发展的各种问题，必须要有适当的可持续发展的战略管理作为保证，从国家政策、行业环境、内部条件出发，与时俱进，实时调整战略管理，提高市场核心竞争力，提高企业内部创造力，提高综合竞争实力，实现企业平稳、健康、可持续的发展，最终获得较大的经济效益与社会效益。

企业战略管理论文 篇二

1企业的战略管理意识薄弱，缺乏长远的目标

由于我国自确立社会主义市场经济到现在并没有特别长的时间，所以新时期企业对于战略管理对企业的重要意义的认识还是不够充分，是片面的、浅薄的，没有明确企业的发展方向，仅仅满足于当下的发展，这种做法很明显是缺乏战略性的。还有一种情况，就是一部分企业是确确实实的制定了发展规划和目标，但是将其流于表面形式，并没有切切实实的付诸实践，一旦出现问题便会措手不及，降低企业的应急能力，最终减少企业的实际收益。

2企业的战略规划脱离实际

一部分企业还会犯一根筋的错误，不懂得灵活运用和变通，把企业预订的利润目的当做唯一的根据，只有概念性的东西，但实践起来就会手忙脚乱。决策者作为一个重要的角色而存在，其一旦对企业的实际情况把握不清、对市场的发展行情了解的不透彻、对消费者的消费心理捉摸不透，就会因此而做出偏离实际的决策，使得企业的整体发展方向都偏离了轨道，严重者会使企业走向衰落和灭亡，造成不可估量的损失。

3制定的战略管理缺乏能力、片面追求规模效应第一

新时期现代企业诞生较迟，很多企业存在认识上的误区，错误的认为谋求某一方面的发展或发展速度上去了就达到目的了，这就犯了片面性的错误。此外，某些企业想要借鉴其他企业的成功经验，以为己所用，促进自身的发展，这种想法本身很好，但是这些企业没有实现内外结合，没有准确把握自身的发展情况和实际，对市场的发展方向没有准确的预测，最终借鉴是失败的。第二，我国一大部分企业存在企业目标越大越好、规模越大越好的片面认识，规模大、目标远大并不能代表实际利益就多。有些企业通过强弱联合和强强联合，诞生了一批所谓的大企业、大集团，在实力、资金、人员方面实现了集聚。然而，企业规模大了，各部门之间的配合难度就会加大，整体性、系统性就会减弱，规模效果得不到最大程度的发挥和实现，人员之间、机构之间竞争不够，造成实际效益的下降。

二、加强企业管理战略的措施

1建立企业内控制度，形成战略管理机制

首先，新时期现代企业战略管理中存在的问题，我国企业应当以制度为标准，对经营管理的效果要定期经营，要制定一系列完整有效、职责分明、精简实用的企业内部控制制度。其次，企业还要坚持授权审批的原则，规定各级管理人员的业务处理权和职责范围，并要善于发现操作流程中比较薄弱的环节，在制度上要明确操作程序，使企业的生产、管理、经营等活动有章可循。

2在实施战略管理中要处理好四大关系

第一，要重视管理研究和技术研究。要想做好战略管理工作，需要兼顾管理研究和技术研究，不能明显的侧重于某一方面的研究，均衡、共同发展很有必要，也很重要。第二，要在借鉴的基础上学会创新。企业要想获得长远的发展，开拓创新十分重要，因为创新是其鲜活生命力的源泉和基础，此外，借鉴也很必要，对于一些成功的大企业，要巧妙地引用其成功的经验，研究其不足之处，在切实结合自身实际情况的基础之上实施引进来战略，最终促进自身的进步。第三，要统一战略规划和组织实施。战略规划制定完毕，接下来就是真正实施了，不要使其仅仅停留在规划的表层，注意每一个细小的环节，毕竟细节决定成败，实施规划的过程也是一个不断健全、完善的过程。第四，加强企业内部团结合作。一支协作能力强、配合效率高的管理团队对企业的发展起着决定性的作用，企业的整体发展需要每一位人员的付出和努力，更需要人员之间的密切配合。所以，不论是基层的管理人员，还是高层的决策领导，都要在企业内部各司其职，做好本职工作，为实现企业的规划目标共同奋斗。

三、结语

综上所述，新时期现代企业虽然有着良好的发展态势，但企业发展过程中存在的问题比比皆是，必须引起我们的高度重视。企业的外部发展环境变化多端，企业之间的竞争日益激烈，企业要想求生存，谋求长远、健康和可持续发展，增强自身的核心竞争力，就必须发现管理中存在的问题并予以及时的解决，为企业的发展制定详细完备的方案，把实施战略管理作为最重要的工作重点推进。

企业战略管理论文 篇三

企业财务战略管理中所存在的诸多问题

（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。

强化企业财务战略管理的对策

（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。

本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城

企业战略管理论文 篇四

6S管理体系是以“绩效导向”为中心，，由战略管理体系、预算管理体系、审计管理体系、报告管理体系、考核管理体系和用人管理体系等六大专线体系组成，在6S管理体系中，战略管理体系是其中的核心与发展的支点。其中的战略管理体系能够为企业的发展指明方向，为其他的管理模块指明道路，从而避免管理朝着不利于企业发展的方向发展。对于IT企业而言，战略管理目标是企业发展的原动力，积极准确的战略管理目标能够推动企业的建设与发展。

二、完善战略管理的建议

为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。1.战略管理关键IT企业是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）低成本运营管理，低成本运营是提升企业运行效益的重要措施，在管理的过程中，通过严格采购管理降低采购成本，创新技术提升生产效率，调节产品结构以获得低成本的社会资源，合理的利用企业的人力资源，从而实现低成本运营；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的IT产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。

2.培养适合企业发展的人才，加强战略管理的培训为了实现企业的战略管理目标，需要采取招聘管理与内部培训等方式，获得适应企业6S管理的人才，为了推动企业的战略管理的发展，采用“认同战略、想干事、敢干事、能干事”原则进行人才的选拔，同时加强战略管理的培训与管理，将企业的战略目标与培训相结合，对于企业的工作目标、阶段性目标、投入产出预算进行总结与分析，实现责任到人，确保战略目标的实现。

3.充分利用内外部资源，加强企业的考核管理为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高校互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业的管理，为具体的工作提供指导。

三、结语

总之，6S运营管理的战略管理能够为企业的运营提供目标，从而是企业的经营管理与市场环境相适应。在战略管理实施的过程中，需要整合企业内外的资源，发挥企业的资源优势，采用6S管理明确岗位职责与工作流程，确保工作的规范性，从而促进企业的不断发展。

企业战略管理论文 篇五

大型案例，即哈佛式的综合案例的教学方法，首先：在上课之前老师把案例分发给学生，学生仔细研读，将问题确定。其次：分析问题的原因，提出解决问题的方案。最后：在教师的指导下，学生对问题进行探讨，比较不同的方案。根据案例中公司的目标，提出行动的建议。综合案例便于学生透彻理解战略管理工作中各环节之间的联系，巩固学生对本课程知识点的深入理解，建立知识点之间的逻辑联系；提高学生的思维能力养成勤于思考的良好习惯。案例教学能否使学生获益，除了教师的引导外，更大程度是依赖于学生本身的素质。结合学生自身的学习能力，有针对性地使用教学案例。

对于MBA学员，在入学之前已经有很好的理论和实践功底，教学的内容和培养目标应该是培养学员的“批判性思维能力和解决问题的能力”,教学中在继续深入学习理论的基础上，侧重采用大型案例教学。本科生没有管理理论知识和管理实践经验，对案例的理解分析是肤浅的。因此教师应将主流的战略管理理论体系传授给学生，为学生更好地理解战略管理实践，形成正确的战略观，以及进一步的学习深造打下一个良好的基础。案例教学的目的是帮助学生深刻理解理论，可以侧重采用课堂引导案例和课堂讨论案例。

使学生透彻理解战略管理工作中各环节之间的联系，巩固对本课程知识点的深入理解与逻辑联系，在整个课程结束时，引入两到三次大案例教学。对于专科生，根据他们的特点，教学目标更应适当降低，着重是基本概念、理论的掌握，而不是深入地理解及创造性运用。案例式教学侧重采用课堂引导案例和课堂讨论案例。案例教学时，可以采用多媒体教学手段，使相对枯燥的理论知识通过文字、图片、音频、视频等多元因素生动的表现出来，对学生进行引导和启发，吸引学生在课堂上的注意力。

二、模拟教学

通过模拟企业的整体经营过程，让学员分析企业内外部环境，制定战略决策、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策，体验企业的经营决策过程，从而掌握制定决策的方法，远离决策陷阱和误区，达到提高学员决策能力的目的。因此，模拟教学方法能训练学生全面、灵活地运用企业管理的知识和方法，在复杂的经营环境中，面对竞争对手，正确制定决策来达到自己的战略目标。可以根据教学条件，适时引进一些教学软件作为辅助教学。例如，北京大学光华管理学院在吸收了IBM公司的“企业竞争模拟”设计思想、功能特点的基础上设计的创新模拟软件。

三、实地参观与调研

因为模拟教学所使用的模拟软件有着非常严格的假设条件，与真实的市场环境还有较大的差距。所以应该加强实践体验。第一，教师带领学生参观企业或安排学生进行社会调查，不断开拓学生的眼界。学生在调查前，先明确调查问题，调查中寻找解决问题的方案，边访问调查、边写调查报告。回来后组织课堂讨论，分享实践成果，找到解决问题的方法，以此增强学习热情。第二，把企业管理人员请进课堂，定期给学生举办专题讲座，通过自己的亲身经历和生活实践经验给学生讲《企业战略管理》中的有关问题，提高了学生对理论教学与实践教学之间的理解，培养了学生的综合管理能力。

四、总结

企业战略管理论文 篇六

【关键词】知识基础理论；组织学习；知识分享；知识创造

1引言

面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。

战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。

2战略联盟的知识基础理论

2.1企业的知识基础理论

知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。

2.2联盟的知识基础理论

联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。

3组织间学习

多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。

3.1组织间学习

早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。

尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。

3.2吸收能力

并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。

4知识的转移与分享

近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。

联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。

一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：

(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；

(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；

(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；

(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；

(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；

(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；

(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。

5知识创造

尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。

与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。

从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。

6结论

上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。

参考文献

[1]Inkpen,A.C.andBeamish,P.W.Knowledge,bargainingpower,andtheinstabilityofinternationaljointventures[J].AcademyofManagementReview,1997,22:177–202.

[2]Hitt,M.A.,Ireland,D.R.andLee,H.Technologicallearning,knowledgemanagement,firmgrowthandperformance:anintroductoryessay[J].JournalofEngineeringandtechnologymanagement,2000,17:231-246

[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。

[4]Nonaka,I.Adynamictheoryoforganizationalknowledgecreation[J].OrganizationScience,1994,5:

企业战略管理论文范文 篇七

一、企业战略管理渐进性特征的内涵

战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。

美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。

可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。

由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。

通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。

综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。

渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。

总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。

二、渐进性特征的制约因素

企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。

其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。

其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。

其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。

其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。

三、渐进性战略管理的几点注意事项

渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。

其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。

其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。

其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。

其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。

[参考文献]

［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.

［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.

企业战略管理论文 篇八

虽然对当前出现了有关知识管理的相关研究，但是对于其中知识管理主导的企业的分析较少，并没有比较完善、全面、系统的探究，及时出现过一些关于知识管理主导的企业研究，其内容与分析也较少或者较为浅显，并没有形成系统化的概念，故此，有必要对知识管理主导的企业进行有效界定。20世纪70年代末期，瑞思就有过关于认知性企业的理论，该理论指出要通过自身的不断学习和努力获取知识从而实现企业的较好发展，但是由于当时人们对其重视不够，忽视了知识经济对企业而言的重要作用。直到21世纪初期，才相继出现了“知识企业、知识组织、知识公司”等相关的概念，也越来越受到人们的重视和关注。1986年，瑞典学者卡尔•爱立克•斯维比第一次提出了有关“知识企业”的概念，他认为“知识企业的经营运行主要依赖于知识的积累，管理以及员工应用知识并创新的能力。”这些也引发了行业对知识管理主导的企业的相关探讨，卡尔也因此被誉为“知识管理之父”。随后Thmas在《智力资本——组织的新财富》中也详细的阐述了关于“知识公司”的定义。他提出“只是公司需要挖掘有价值的细节，并进行实证性模拟，从知识角度出发来发现新的业务。”2002年，汪治经过一系列的数据分析研究，指出“知识企业是知识对企业的成长发展的贡献率超过一半的企业”。知识管理主导的企业是指将知识当做企业战略管理的重要组成部分，通过对知识的学习和掌握，发挥知识在企业管理中的主导作用，从而来匹配企业生产发展的各项要素，最终推进企业整体的发展。例如，金融行业的许多企业、咨询企业、高新技术企业和具有较完备研发设施且致力于产品研发和创新的生产制造业企业等。知识管理主导的企业是以知识的不断积累、积极创新、商品生产作为企业重要经营发展目标，为了企业的生存和更好发展，有必要从战略的角度深化企业知识管理主导地位，实现企业对知识的发展需求。

2知识管理主导的企业形成动因

由上文可知，当前有关知识管理主导的企业的理论研究并不完善和全面，但大体上都可以归结成：“企业对知识的管理和应用体现在企业把所拥有的有形资产和资源进行有效组合、加工，从而用来提供服务，而这个企业对有形资产和资源的应用又取决于知识和知识的转换能力。换句话说，企业对其有形资产的组织和应用是一个知识的函数，企业所提品或服务的质和量取决于知识变量。从这个意义出发，若是拥有相同水平资源和资产的不同企业对知识变量作出不一样的输入，即企业间对知识的积累、应用和创新的水准不一样，则知识管理水平较高的一方得到的知识变量相对较大，用相同的成本而言，他所获得的收益就远要大于管理水平弱的一方。”因此，随着社会的进步和信息时代的到来，知识管理主导的企业越来越多的受到人们的欢迎和推崇。随着信息时代的到来，知识经济取得了较大的发展，各类企业商家都愈加的推进向知识管理主导的企业转型，知识对于企业的生存和发展的重要性也愈加的受到人们的重视和关注。众多企业的整体营销策略以及运营管理方法都更加的以知识为核心开展，从而企业获得更大的发展空间和机会，赚取更大的商业利润和财富利益。在日趋激烈的商业竞争中，企业要想获得较好的生存和发展，要想在竞争中立于不败之地，最为核心的动力就是进行知识管理。虽然企业相互之间的竞争日趋白热化，相应的企业对知识的需求也要求的更加全面、复杂。故此，企业就更加需要创新、发掘和利用知识，经营模式越来越呈现出知识管理化的趋势，最终达到企业内部构建和外部环境发展的和谐统一。

3知识管理主导的企业战略模式实质的分析

经典的企业战略管理已经很难跟上时代的节奏，在现代化的企业管理中，知识管理主导的企业战略管理系统模式具有重要的核心地位。对于企业而言，最为重要的挑战是进行知识的不断积累、全面创新和充分利用，这就要求企业应该通过先进的管理理念、完善的组织架构，系统的职责分配才能最大限度的推进知识管理主导的企业发展，战略模式主要从以下三个方面来进行重构和调整。

3.1组织结构

经典的企业组织结构模式一般会非常固执化的实行统一指挥的理念，围绕该理念构建一条适用自身企业的职权等级链条，即每位员工必须也只能接受一个上级领导的领导和指挥，这样一来，就会形成非常严谨和条理化的管理体系，但是同时也会增加管理的领导层级，扩大从底层来到高层的距离，由于上层领导没办法真实的接触到底层的消息，因而，有必要制定各类详细的规则办法，方便具体管理和具体作业。

3.2管理职能

外部环境和内部因素的不断发展辩护，也就带来了为保证企业战略目标实现二进行的企业组织内部结构的更新换代。在企业整体组织结构上，知识管理主导就要求企业员工高效率的获取知识信息、共享知识成果，从而拥有强大的自我学习应对能力来适应内部和外部环境条件的各种改变。知识管理主导的企业要得以生存和健康发展，就更加应当肩负起随时随机彻底变革组织结构的责任和职能。

3.3管理理念

相比于经典的企业管理组织模式，管理权力大都由上级进行控制和把握，一方面高度集权的管理模式能保障企业经营和发展的稳定性；另一方面，也降低了企业对知识的创新。知识和信息在层层传递的过程中，由于管理者为了私利而采取隐瞒等手段，使得最终的信息和知识变的模糊，甚至失真，但是恰恰这些最能展现企业员工的价值观以及经营理念，有利于企业的生存和发展。

企业战略管理论文范文 篇九

论文频道的管理学论文提供企业战略成本管理论文，内容如下： 论企业战略成本管理 一、从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理 关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。 对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。 笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。 1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。 2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。 论文频道的管理学论文提供企业战略成本管理论文，内容如下： 论企业战略成本管理 一、从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理 关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶

企业战略管理论文 篇十

1.1培养学生理论联系实际能力的必然结果。

《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。

1.2注重学生自主学习的必然要求。

根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。

2案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议

2.1所选取的案例缺乏针对性。

案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。

2.2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高。

在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。

3结语

综上所述，面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状，高校应该加强管理学科的教学改革，突破传统观念桎梏，不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法，有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进，才能为现代企业培养高素质创新型人才。

以上就是差异网为大家带来的10篇《企业战略管理论文》，能够帮助到您，是差异网最开心的事情。