全面预算管理学习心得（最新7篇）
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。差异网为您精心收集了7篇《全面预算管理学习心得》，如果能帮助到亲，我们的一切努力都是值得的。
全面预算管理学习心得 篇一
目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门——投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？
下面我们先看一个真实的例子：
（1）、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。
（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。（这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理）
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的。控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。
（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因——基本上的模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条——人手不够！
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1））差异网●www.chayi5.com（、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本的关系。
全面预算管理学习心得体会 篇二
1,首先要搞清自己是哪一类的投资者，稳健型？还是激进型？
如果你是个激进投资者，一定不要买新基，次新基，拆分基，扩模基。
因为如果你买了这些基，那么在大牛市中，那天天上窜的基会折磨你的内心。
基金分红和上市公司分红比较类似，需要先抛售股票，形成可实现收益，然后再实施分红。基金持有人获得的是实实在在的分红收益，
拆分只是改变了基金份额净值和基金总份额的对应关系，并没有影响到投资人的资产总值变化。基金拆分不必卖出股票资产。
（我去补了一下功课）。其实拆分基最大的弊端就是会直接导致基金规模迅速扩大，间接影响一段时间里的收益增长迅速。
这样说就应该稳妥了。劝大家只要手上的基要拆分了，就该是考虑换基的时候了（小幅度的分红不包括在内）。
2，买基金，几百支基金怎么挑选？
建议参考的是基金公司的实力，基金以往市场上的表现，以及基金经理的能力口啤如何。 其实每个基金公司都至少有一只象样点的基，我个人看好的基金公司有广发系，南方系，华夏系，易基系，大家选基只用买这些公司里的表现最优的基就可。
3，买基金，用什么途径最好？
最好选择基金公司的网上销售这一途径买。
这样比在银行柜台与网上银行买的优势在于，一方面手续费便宜许多，
最重要的是，如果你买了一只基，表现不好，感觉自己买错了，那么可以及时地转换到同基金公司旗下表现好的其他基。
这样就省去了要从银行里赎回基再重新买入的时间与费用，一点都不耽误你天天数钱。
4，买基金，钱怎么分配？
如果你不是上百万的资金，那么以10W为基准，建议持有1-2只基就可。
长期收益来看，市场上排名前100位中的最好的基与最差的基，收益率相差最多不会超过，15%。
所以只要你买的不是市场上最差的基，完全没有必要手里养一堆的基，搞得累不累？
5，买基金，该选盘大的还是盘小的？
我认为，60亿左右规模的基，表现最稳健。
盘子大的，上了百多亿的大象，跑起来有时不是太灵活啊。
盘子小的，只有十亿或十亿以下，一定不要去买，为什么？
这里面有一个潜在的风险，那就是有些黑了心的基金公司，会为了赚手续费与管理费强行进行扩模。比如最近的鹏华价值就是个教训。
6，买基金，怎么组合配置？
看各大基金的十大重仓。我一直认为，买基，其实就是等于间接买了基金的十支重仓股票。 所以买之前，请看清，你间接持有的股票！这关系到你持有的基金未来的成长空间，当然这也是我强调基金经理能力的重要性。
好的基金经理，我们根本不用怀疑他的选股与调仓能力，能让人高枕无忧。
那么如果你要买2支以上的基的话，就要注意组合配置了，也就是选择的二支基，其十大重仓最好是互补型的，而不是重叠式重仓。
那样跟买同一只基，没有什么区别。目前市场的很多基，在十大重仓上重叠性很高，大家要留意看一下。
某些基金系，重仓地产股；某些基金系，重仓的是钢铁股；某些基金系，偏重金融股；这里不细说，大家要靠自己研究去发现，其实一点也不难找。
这样如果你同时看好地产股和金融股，那么你就要去找重仓这二个行业的基，进行配置购买；其他以此类推。
另，配置有色金属的有巨田资源和广小盘，所以这二只，很适合用来做小仓位配置基。
7，买基金，前期要做些什么工作？
学习，分析，权衡，再做出决定
忌讳跟风购买，一看别人说什么就认为是好的，自己完全不了解的基，你认为你能养得长久吗？
基金的规模，基金经理，投资风格，这些是最起码的了解范畴。
更不要因为看到有只基一段时间里跑得很好，表现出色，就冲进去。
要知道很多基的风格就是涨得快，也跌得快，如果你认可这种风格，可以去买，否则不要为了眼前短暂的利润而冲动。
8，买基金，应该是怎么样的心态？
平常心很重要。
不要成天盯着那涨跌榜看，自己的基前十了，就笑，自己的基跌到五十以后了，就郁闷。 要知道前十与十一可能就相差个，0.01%何必呢。。。因为一天中的小小差距，不开心。 长线持有的，也不用天天去看净值收益，不如拿这些时间来好好学些投资常识。
买基金，我还是认为，最适合自己投资风格的才是你眼中最好的基。
全面预算管理心得体会 篇三
全面预算管理，成为了眼下最热的话题，一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢？我认为就是：有计划，有目的花钱，避免损失，避免浪费，需要的地方和关键的地方多花，没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了，比如环节干部，对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算，允许有一些余量和不符，是可以理解的，因为我们才刚刚开始做，失误和错误是再所难免，这就要求把关的。人和部门发挥积极的作用，运用奖惩制度，先奖后罚，把握尺度，做好开始的引领和指导作用，不能不温不火，也不能一棒子打死，要把做的好的给机会总结经验，也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台，要给喘息，吸取经验教训时机，改过自新的机会，要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报，与钱有联系的，不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱，那么怎么省，不是一刀切，也不是大包干儿，是要把钱用在刀刃上，比如不必要的运行成本，不必要的维修成本，不必要的额外开支，不必要的物资，不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上，而不是范围。
通过两年的严冬期，眼下大环境还是不怎么给力，改革和创新其实都没什么太大的意义，有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻，大事件，大道理，但是这些到了我们这样的基层单位，就感觉特别的虚。其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人，能够把文件和会议精神或者领导的讲话，把官腔官味去掉，能够翻译成我们能够听懂，明白，能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸收，领会，最终付诸实际，不然怎么能在工作中体现出来呢！可能有一些人能理解到其中的真谛，但是没有人做出示范，最终大家都在相互模仿，相互照搬没有新意，也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望。所以我希望，企业在升级管理的时候其实很简单，没有必要藏着掖着，把消息传递出去，用各级评论员的力量广泛的开展活动和讲座，不要向上走要向下走而且走道没有底了为止，我想这样才会引起共鸣，一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家，最重要的是让每个人都理解，让每个人都能联想到自己，就像我们今天说的全面预算管理，其实有很多人说道时是感觉和自己毫无关系的，我觉得像这样的人也是在浪费企业的钱也能被清退的。现在的关键是把钱先管好，我觉得花钱的是人而不是设备或物资，我们只有让每个人知道：如果你是一个检修工，本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费，就要考核或清退；如果本来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责；如果你是个重要岗位的人，却是一杯清茶一根烟，一张报纸看一天，我想这个部门可以合并或取消掉；如果我们本来两个人能干的事情，最后十个人干，造成人多不出活的结果，那么组织的人就要处罚；需要花一块钱买的花了十块钱的，要看必要性，有必要的多花可以奖励，没有必要的少花了都要惩罚；需要的一个备件却买回了一百个最后当垃圾扔掉。这样的人和事在我的身边每天都在发生，就像平常的工作一样但没人去管，没人收到惩罚，反而那些干活的是累得够呛，反倒工资是一样的，我想这些也能算作全面预算化管理的一部分，纳入管理体系。
好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的，如果我们每个人只是为了工作在工作，那么他一定不知道还有一些人是要为了“温暖全世界”在奋斗着，这个问题的处理很棘手，也很难受，需要做出牺牲和表率，但还是要看我们企业的魄力，是否做好了壮士断腕的准备。我们缺乏人才，但我们不缺钱，我们缺少会花钱的人和会花钱的制度，我谨此发出我的呼声，我真心的拥护我们的全面预算管理。
全面预算管理学习心得体会 篇四
中国式管理
学习心得
人的开始：有口无言
人的最后：不了了之（死不明目、心安理得）
中、美、日思维特征：
中国式思维：太极思维（三分法；阴阳互通）；
美国式思维：二分法（对、错；一分为二；正确、错误）；
日本式思维：一分法（一切按上级指示办理、遵重权威、年资制）；管理=做人（伦理）+做事（科学）
管理=管事+理人
理即敬
敬人者人恒敬之
看得起（中国人特别看中人的面子）
长处、短处
理与法、法与理
盖世英雄=四面楚歌
能力=X=本事（中国人讲本事，不太讲能力）
案例：《鱼头》、《鸡屁股》
讲话不能太直（不是虚伪而是太直容易折）
中国式管理六字真秘：
两难（慎始）、兼顾、合理（参考法律、合理解决）
衡情论理
内方外圆
案例： 《仅供参考》
一切都有定数。西方定就是定、中国定是不一定
二分法：是非分明
三分法：是非不明
情、理、法与仁、义、礼（情与面子、理与脸、法是基础） 站在法的立场来衡情论理
例子：敬酒与罚酒
例子：给足了面子就讲理、翻脸无情例子：派车
不可不变、不可乱变
变：占20%、不变：占80%
开始就做对，不允许道歉的民族（在中国道歉也没有用）
投石问路
可以单刀直入的情况：论关系、套交情、看情况
攻心为上、抓心至关心、交浅不言深
推、拖、拉的妙用
不做回答、不负责任、付最大的责任
“先说先死”---下级想好了才能问（人员、时间、经费）
制度不可能完美（“制”他人于死地、“度”本人上天堂）
中庸之道即合理之道
企业合理才能安1、安股东；2、安员工（好人都走了、坏人留下来了）；3、安客户；4、安社会大众；
应该管的你去管、不应该管的你不用管，应该不应该是看立场
立场不同才吵驾（定位与团队）
合理的不公平（资源不足、机会有限）
伦理即合理的不公平
老总境界至“无为”
凡是都是自作自受
共同的认识
五千年的文化能传承至现在是有他的道理
彼此包容、彼此尊重（有缘才能相聚）
管理与当地的风土人情相接合
得罪人道歉都没有用
风气
老板点头
企业文化
（人事权、财务权）老板
企业文化与心腹知已（三国中魏、蜀、吴核心人物）
企业是由老板和核心团队组成，员工认可
共识：1、先把自已管好、自律、自觉管得太严，风气不会好----与法家没有变成中国主流思想有很大关系
给他面子、自作自受、不打自招
中国人的个性：不一定
中国人外圆内方
2、要改变一个中国人非常不容易，让他自已改变
老板做经营、干部做管理、基层做作业
3、把自已定位好：
高层：管理、配合
中层：务实加应变、抓住差异性
基层：务实
基层----重“有”
中层----重“能”
老总----重“无”
企业分工如同象棋（帅、将、士、相、车、马、炮、兵、卒）各自分工协作；
怎样使基层热心、有激情
企业文化深入到脑海里面
使干部称心如意
员工生活在过去、干部生活在现在、老板生活在未来（将心比心）
要随机应变不要投机取巧----干部、
要圆通不要圆滑----干部
要形成马屁氛围决不要拍马屁----干部
要有原则会应变不要没有原则的变，也不要完全讲原则不会应变----干部
培养敏锐的领导力----第六感
领----方向感；导----引导大家跟上来
组织变化象一棵树，根----领导----不动生色；顾客----云（万商云集）；
上上下下一条心，好好与周过相处，落地生根
组织结构：人、树、金字塔之比较
高层：
光彩给枝叶、风景才会美丽；
老总要有树根的修养；
三招：1招：把眼睛蒙起来；2招：把你的耳掩起来；3招：把你的左右手坎掉，最后坎头。 当老总要无所不知
当老总要用势，不要用权，也不能把权给别人用，别人会滥用职权中层：
老总最在意：“你的心中有没有我”
一、一定要请示、报告；
二、时间紧，先做再报告；
三、边做边报告；
错误的决策比贪污更可怕
不能合作，分工很槽
先孕育出合理的制度
制度可以借鉴决不可以抄袭，制度一定要自生自长
工作环境很重要，人要很体面的工作（长期在门过工作就变成守门人）远的和尚会念经
依照制度、衡情论理、合理解决
团队中完善自我
把团队带出来
巩固领导中心，中心思想、第一圈、
美国----基础；日本----中层；中国----老板；
维护合理的不公平一、最佳的沟通态度
一席菜（从开胃菜至甜点）
例：绑票（用最有效的话讲）
1、只听他说什么内容、道理，不去讲究他讲怎么样 中国人最讲道理，中国人很容易生气
情绪管理
慎始善终
感情与理性
只要没有面子，他就不讲理
直话直说效果最差
2、情绪上的方法稳定对方
不能欺骗，也不讲实话，讲妥当的话
见面东拉西扯，不见实在话
吃饭没有？是问你心情好不好
中国人是个警觉性非常高的民族
时机对不对，对方心情好不好
投石问路不要打草惊蛇
中国人不喜欢推销员
沟通要知已知彼
人不对不说，人对一定要说；时不对不说，时对一定要说例：刘备与赵子龙（小儿惊风散）、孔明与周瑜 事缓则远
基层----道歉；中层----请客；高层----等人。
二、沟通前的心理准备
“先说先死”
例：买项链
“不说也死”
“说到不死”：说得适当的好处
真正的买货人
沟通要让对方做最后决定
中国是高度自觉性的民族
中国式的人性管理
中庸之道即合理之道
把人看作人的管理，人性管理，以人为本
不去管他，不管就是管（老总对下面的人）
敬人者人恒敬之
人理别人、别人理你，看得起人
学而时习之。习：习惯（学习知识、智慧后要变成自已的习惯） 看得起员工，板脸也很重要（平衡）
人理好了，他自然就做得好事
本立而道生
重要提示1：
1、把人当做人看的管理，称为人性管理；
2、顺着人性的需求来管理，可提高效益；
3、什么都在变，只有人性从来没有改变；
4、人性不喜欢被管，有人管就是不自在；
5、人性不喜欢不理，没有人理就不高兴；
6、人性管理就是只管不理，管理加理人。
重要提示2：
1、理的意思是看得起，让他觉得有面子；（得人心者得天下）
2、对事要管，把事情管好是基本的心态；
3、对人要理，大家有面子，才叫做圆满；（启发似的）
4、不能够圆X，却必须圆通，要分清楚；（推、拖、拉）
5、不可以和稀泥，却应该和谐，才圆通；
6、外圆还要内方，基本的原则必须坚持；
重要提示3：
1、方是方针准则，也就是不变的原则；
2、圆是随机应变的变通就是变理合理；
3、只能够随机相变，绝对不能投机取巧；
4、原则和变通要有切点，否则就是乱变；
5、不可不变也不能乱变，要变得合理；
6、合理地因人、事、地、物，适当变通；
重要提示4：（原则不变）
1、守本分，首先把自已的本分工作做好；
2、守规矩，凡事依照制度，按规定办事；3、守时限，规定的时间内完成应办事项；
4、守承诺，答应的事情必须依承诺做到；
5、重方法，讲究正确有效方法提高绩效；
6、重改善，精益求精，持续求做得更好；
重要提示5：（管理与制度1）
1、管理一定要制度化，但制度必须合理；
2、合理的制度，大家一定要自动去遵守；
3、制定制度时，由下而上比较容易合理；
4、下面订得不合理，上面还可以有意见；
5、上下多交流，彼此尊重，叫做好商量；
6、自然孕育而成的制度，比较合乎人性；
重要提示6：（管理与制度2）
1、思虑的方式，和处理事情的方式相反；
2、凡事先看规定，合乎规定才可以先做；
3、不合理规定，要先研究有什么能变通的；
4、不能变通，最好改变事情以符合规定；
5、如果有困难，最好和上级商量求谅解；
6、合理合法，还要考虑可能产生后遗症；
重要提示7：（如何与上司相外---上级交办的事怎么办？）
1、上级的命令都是对的，先仔细听进去；（三个和尚与大法师）
2、研究实际状况，有问题提出来试试看；
3、自已不能解决，要及时向上级做报告；
4、上级的指示，先说好，再实地做做看；
5、实在有困难，再向上级提出，看着办；
6、最好不要改变上司，让上司自已改变；
重要提示8：（如何指导下属：知人善任、适才适用） 人性管理---部属工作干不好怎么办？
1、指派工作，是上司能力的考验要慎重；
2、适当指派工作，还要加以合理的辅导；
3、部属做不好，要看是不能？还是不为；4、不能比较好办，找人教他或接受训练；
5、不为要看不敢、不肯，还是不多做；
6、依照不同状况，做不一样的辅助指导；
重要提示9：（越级报告与亲民）
人性管理---部属越级报告怎么办？
1、越级报告应该视为非常态，而非常态；
2、不可以听也不能不听，都有不良后果；
3、应该先听，然后才告诉他依层级报告；
4、站在暗外看直接主管怎样处理这件事；
5、有意见要私底下和直接主管好好商量；
6、尽量设法减少越级报告，但不能限制；
重要提示10：
人性管理---上级越级指挥部属怎么办？
1、不可以向上级抗议，因为上级不接纳；
2、不可以询问部属，因为不愿意说；
3、最好宣示由部属自行决定要不要报告；（需要我负责的事就向我报告）
4、让上级和部属拥有某些弹性好办事；
5、自行报告的，要尽心辅助，力求办妥；
6、不报告的，自行负责，不替他担责任；
重要提示11：
人性管理---向上级报告应注意些什么原则？
1、“和”才能长远；
2、工作、冷落、核心；
3、伦理：人伦关系=X=人际关系；
4、不要不劳而获、而要坐享其成；
5、人是宝藏、不是资源；
6、前途在开会，其他不重要，青云直上；
重要提示12：
人性管理---上级怎样给下级作指示？
火性管理=同归于尽发财：借用别人的资金、借用别人的智慧
深藏不露
全力以赴与尽力而为的区别
技术=单纯
1、最好的指示方式，就是不要发号施令；
2、先提出问题，看大家如何反应最妥当；
3、对不同的意见，不要做评论，各自表述；
4、把指示放在腹中，让大家自动找出来；
5、人对自已的决定，必然全力以赴去做；
6、保持紧急时发号施令的权利，很有效；
重要提示13：
人性管理---同级之间如何相处？
1、大家一般大，谁也不怕谁，也不服气；
2、让大家明白，跟我打交道保证不吃亏；
3、有办法时，还要故意让大家占小便宜；
4、能帮忙时，要尽量帮忙，不必太计较；
5、必要时好开口，大家也才会热心反应；
6、希望大家如何对待我，先从自已做起；
重要提示14：
精于刀者，死于刀；精于枪者，死于枪；精于权谋者，死于权谋；精于游泳者，死于水也。 “简化、合并、重组”是减少环节、梳理流程、提高效率=工业工程
王永庆的案例
用新方法代替旧方法，动不动脑筋。
量力而用，员工的健康，老板的健康。
人性管理---怎样指派任务？
1、人员没有增加，新的业务却不断产生；
2、如果分配不出去，主管自已迟早累死；
3、指派新的任务，谁都不热心，推拖拉；
4、表现的很热心更要小心，想干什么？
5、要想办法，让大家乐于接受新的业务；
6、指派得当，才能收到预期效果，安心；
重要提示15：
人性管理---到时完不成任务怎么办？
千金难买寸光阴
不公平才是真正的公平
1、不要等到最后才发现，平时做什么？
2、不能如期完成，必须提早报告求补救；
3、上下都明白，共同想办法，如期完成；
4、实在没办法，要提出补救方案才罢休；
5、应该通知的，要预先告知，好做准备；
6、不允许延期，不能够降低质量求应付；
重要提示16：
人性管理---部属犯错误怎样处理？
忙中定有错
部属要养成充分准备的习惯于，而且要检查 预测、计划
英雄不提当年勇
当局者迷、旁观者清
教育不讲方法，不算教育
曾国藩40左右才明白，70%在管理；30%在做事。
1、不能够放过部属的错误，否则没良心；
2、不可以让部属在公开场合没面子丢脸；
3、最后预防犯错，初犯不罚，严防重犯；
4、违法或恶意犯错，第一次就罚不放纵；
5、用三明治方式，使部属乐于接受劝告；
6、让大家明白，客气非福气，互相勉励；
重要提示17：
人性管理---合理与否怎样判断？
理不易明，理念变动，妙不可言
人生就是抢位置而已
让位置给别人
管理从定位开始
位置不同，道理不同
时、势、定位、中应
谦虚
1、人性喜欢合理，但是合理与否很难讲；
2、公说公有理，婆说婆有理，如何判断；
3、理会变动，因时空的变迁，随着改变；
4、时位中应，是合理与否的基本测试法；
5、让他自已判断，由大家来看合不合理；
6、不要得理不饶人，以免有理变成没理；
重要提示18：
人性管理---人性管理的要点是什么？
目标：降低成本、发挥潜力、协调一致与业绩、利润之关系天花板与价格
地板与成本
军事化管理（过时）与人性管理（趋势）==与时俱进
1、最省钱的降低成本方法，同时最有效；
2、使大家乐在工作，心情愉快，身体健康；
3、各级主管都能够发挥潜能，轻松愉快；
4、员工有尊严有价值，安心把工作做好；
5、上下协同一致，产生有效强大组织力；
6、减少情绪化的反应，可大幅提高生产力；
重要提示19：
人性管理---为什么要实施人性管理？
六字真言：两难、兼顾、合理
重要提示20：
人性管理---怎样实施人性管理？
1840年与1984年对中国历史的重要意义 人力资源部与人员发展部之关系
良心与控制人心
人性管理从情绪管理开始
1、不要说人力资源管理，视人犹物；
2、不要说自已管多少人，增加无谓麻烦；
3、不要忽略人的情绪，因为破坏力很强；
4、不要讨论人性善恶，人性富于可塑性；
5、不要强调制度化，按照制度去做就是；
6、不要开口闭口谈法，最好先由情入理；
全面预算管理学习心得体会 篇五
推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算的必要性
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
三、对全面预算管理认识不到位
企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。
目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化
预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：(1)增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；(2)可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；(3)承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
事实上，预算管理的最直接目的有三个：一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
五、全面预算松弛
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。
六、缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
七、全面预算管理的控制和考评机制不健全
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
八、完善集团全面预算管理
针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
（一）建立编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
（二）确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题
人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。
（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。
（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系
企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：(1)预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。(2)实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。(3)业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。(4)业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。(5)考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
全面预算管理心得体会 篇六
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理；全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理；全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚完成，20xx年预算即将开展，我们应该按照集团公司要求对预算中所需数据早做准备。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以按照预算作用设定；预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长？资金管理？战略支持？还是国资委考核？
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等；价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
全面预算管理学习心得 篇七
通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法，明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
通过学习，本人有以下几点体会:
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作，切实加强企业及部门的预算工作。
读书破万卷下笔如有神，以上就是差异网为大家带来的7篇《全面预算管理学习心得》，希望可以对您的写作有一定的参考作用，更多精彩的范文样本、模板格式尽在差异网。